以下文章來源于管理洞察 ，作者彭劍鋒
文| 彭劍鋒、金賢洙
來源 | 管理洞察
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注：節選自《赢在用人——三星人才經營思變》，浙江大學出版社，文章爲作者獨立觀點
三星的最高經營者具有非凡的戰略眼光，每年不惜斥巨資進行人才培訓。但不可否認的是，空有重視與投資，培訓未必成功：三星培訓的成功，取決于三星強大的組織力量，是三星卓越的培訓系統發揮作用的結果。
培訓體系是一個企業内部培訓資源的有機組合，一個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計劃地開展下去。企業如果沒有這樣的平台，就難以持續地開展員工培訓。企業建立有效的培訓體系，可以保證培訓管理者鞏固和衡量員工的培訓效果；可以改善企業爲了培訓而培訓的現象，避免培訓的盲目性和臨時性；可以讓培訓做得更系統、更持久，是幫助企業實現人才培養目标的重要工具。但要注意的是，培訓體系不是固定不變的，必須是一個動态的、開放的系統，一定要根據公司的發展戰略和目标及時調整，否則培訓體系就失去了實際的意義，不可能真正發揮推進績效改善和提升企業競争力的作用。
三星公司在培訓方面的成功，與其獨具特色的培訓系統密不可分。
鑄造三星人的培訓體系
三星的培訓體系由以下幾個部分構成：
>培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置，包括培訓組織的層級、人員的配備，培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。三星建立了自己的人力開發院，作爲人才教育培訓系統的核心，在其他業務地區也建立了獨立的培訓中心，如中國三星培訓總部。
>培訓課程體系：是指企業擁有自己的課程資料數據庫，擁有針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。
培訓系統構成
> 講師隊伍建設：包括企業的内部講師和外部講師、企業教練、輔導員隊伍等。
> 培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或内容，可以把它分爲軟件系統和硬件系統兩個部分。軟件系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等，而硬件系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。
縱橫交錯的培訓課程體系
三星的培訓體系中的課程體系設計最大的特點就是縱橫交錯，就像地球上的緯度和經度。緯度即橫向，是指并列的職能部門，根據部門業務和工作需要以及經營戰略的要求，設計和提供相應的培訓課程，培訓内容都是針對實際業務而設計的，專業性比較強。比如說，HR 部門的員工，需要接受人力資源幾大模塊的培訓；
财務部門的員工，需要接受财務相關的培訓；研發部門的員工，需要接受專業技術的培訓；等等。經度即縱向，是指每個不同的職位或層級。與職能培訓相比，層級培訓的課程内容都是通用的，它可以保證員工随着職位的升遷，在不同的級别上接受适合本級别要求的培訓，這就好比職位發展通道上的一道道門，每邁入一個新職務的門檻都要接受相關的培訓。例如，晉升爲基層主管，就要接受這個層級的培訓，晉升爲部門經理，就要接受以部門經理爲對象的培訓課程……通過這樣循序漸進的培養和訓練，幫助員工在新任的職位上盡快完成角色轉變，更好地履行和發揮崗位所賦予的職責和作用。
縱橫交錯的課程體系，好處是可以保證不同級别、不同職能的員工都能接受相應的培訓。這個課程體系的基本框架，可以把單個的、不連貫的培訓課程有機地、體系化地組合在一起，爲培訓體系的系統化和規範化打下良好的基礎。
除了這個框架上面相對固定和成熟的培訓課程之外，還要結合實際情況，及時開發公司和員工需要的新課程，不斷豐富和完善課程體系。一個有效的培訓體系應該是一個動态的、開放的系統，不能一成不變。建立培訓體系的目的是爲公司的發展和員工素質的提升而服務，必須根據公司和員工的實際情況及時進行調整和修改。
三星縱橫交錯的培訓課程體系
除了職能培訓和層級培訓之外，三星還有很多其他的培訓課程，如 E-learning、語言培訓、短期 MBA、OJT 教育等。公司根據發展的需要，不斷結合實際情況，開發新的培訓課程。
内部爲主、外部爲輔的内部講師隊伍建設
三星員工培訓的講師隊伍采用的是内部爲主、外部爲輔的方式。以中國三星爲例，公司的培訓課程大部分是由公司的内部培訓師來擔任的，其他高層培訓、核心人員的培訓或者專業性非常強的課程則是聘請外部講師來做。既強調内部培訓的針對性、系統性和主導性，又适時地引進其他社會講師資源來進行補充，保持與外界的恰當交流與溝通。
内部兼職或專職的講師有其自身優勢。一方面能夠降低公司的培訓成本，特别是對一線作業人員進行全員培訓或一些培訓量比較大的常規課程，利用内部講師去完成，可以節約人力、物力、财力。另一方面是他們對于公司文化、業務十分熟悉，得心應手，能夠對員工産生潛移默化的影響。此外還能保持公司培訓的系統性和傳承性。内部講師的篩選過程包括發送某課程講師培訓通知、部門推薦或個人申請、篩選符合條件者、統一安排講師培訓、試講和評價、合格者發送證書等。
内部講師篩選流程
三星集團大部分培訓課程都是内部開發和組織實施的，其他各分公司針對各自的專業特點均有自己的專職講師，如三星電子有不同領域和專業的研修中心，包括領導力、專業技術等研修機構，并且由專業能力非常強的人員來擔任講師。中國三星的各分支機構大部分都有自己的培訓專員，他們除了參加公司總部統一組織的通用課程的培訓外，還要結合公司自身的實際情況，自主地開展形式多樣的培訓活動。
另外，三星的内部講師還要不斷接受再培訓。其中有每年一次的課程内容深化培訓，主要是再次培訓課程内容、開展講師研讨會；有每年一次的講師研讨會，進行課程内容改善、内容理解，對講授技巧、講授中存在的問題等進行探讨，搜集現場案例；還有授課技巧培訓，要求每位講師每年至少接受一次。
在三星集團内部，對内部培訓講師的管理和激勵機制沒有統一的标準，不同的子公司根據自己的變際情況采取不同的方式。有的分公司将講師的彩色照片放大後懸挂在公司培訓室的牆上，增加講師們的自豪感；還有的公司向講師發送賀卡和鮮花；有的公司将學員對講師的評價放在網上，這樣對評價好的講師是一種鼓勵，對評價不理想的講師是一種鞭策。
軟硬件兼顧的三星培訓支持系統
三星培訓支持系統，可謂軟硬件兼顧。在硬件支持方面，三星韓國總部擁有世界上最先進的培訓設施與培訓機構，在韓國國内擁有 13 個培訓中心，可同時容納 9000 多人培訓，3700 多人住宿。
在培訓的軟件支持，例如課程設計與開發方面，三星将企業發展與個人職業成長的需要緊密結合，幾乎覆蓋了公司所有的員工。
另外，在培訓的效果和評估成果轉化方面，三星公司采取普遍使用的四級培訓評估法—這是由國際知名學者、威斯康星大學教授唐納德• L. 柯克帕特裏克教授于 1959 年提出的四級評估模型：
一級評價評估學員對于培訓課程的反應；
二級評價評估學員對于培訓内容的掌握情況；
三級評價評估學員參與培訓後的行爲改變；
四級評價評估培訓給企業帶來的财務回報，結合具體的課程内容選擇評估方法。例如，三星對于基管理人員培訓的效果評估主要采用二級與三級評估的方法。爲了便于結果的分析比較，将二級評估與三級評估的結果放在同一張圖表上，采取相同問卷在三個不同時期進行跨時間的評價方式：分别在培訓一周前、培訓結束後立刻進行以及培訓三個月以後。然後，對于上面三個階段的評價結果用 7 點或 5 點李克特量表呈現出來進行分析和後續的改進。這種追蹤式的培訓評估方法有利于員工進行學習遷移，效果顯著。
三星的培訓不僅僅讓員工能夠獲取新知識，更重要的是帶來了員工行爲與态度的持久改變，能夠轉化爲組織績效。根據教育心理學者的研究，如果将講師希望傳達的内容設定爲 100% 的話，接受培訓的學員僅僅能夠在日後的工作中發揮全部内容的 5%。所以，培訓效果的評估至關重要。學員吸收學習到的東西中，也許講師講授的僅占 1/3；通過與其他學員的溝通、交流、思考，又能學到 1/3；而剩下的 1/3，要靠學員在未來的日子中自己體悟。三星公司的培訓評估，也是一個促使學員們思考培訓内容，對自己的學習成果進行總結、反思和體悟的契機。
