文 | 正風
來源 | 正和島，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
導讀：
爲了讓名創優品實現向超級品牌的轉型，葉國富提出了 3 條切實可行的落地路徑——
從渠道品牌徹底轉變爲自建渠道的産品品牌
從零售公司轉變成興趣消費驅動的内容公司
讓顧客轉變成用戶
奉行 " 到一線去 " 的他有一句名言：" 優秀的企業家一定是優秀的産品經理，一把手離用戶越近，企業越有競争力。"
他相信洞悉商業、獲取靈感的源頭一定是來自一線、來自離用戶最近的地方。因此，巡店也成爲他最常做的事情，縱使商業工具再發達，也要去親身感受市場的風向，聆聽用戶的聲音。
他就是名創優品創始人葉國富。
從近期動向來看，葉國富和名創優品也堪稱刷屏級的人物和商業案例。
23 年 5 月 20 日，名創優品首家全球旗艦店在紐約時代廣場亮相，再度刷新了外界對這家中國企業的認知。
這意味着，紐約時代廣場迎來了第一家常駐的中國品牌，名創優品打破了此前中國品牌在紐約時代廣場零入駐的空白，創造了中國品牌全球化發展的新曆史。
這件事的影響和意義與 " 馬旋風 " 來華一樣，不容小觑。
紐約時代廣場，" 宇宙中心 "
紐約時代廣場位于紐約市曼哈頓區，是世界最具活力的商業版塊之一，素有 " 世界的十字路口 " 之稱。
那是一個由霓虹燈和廣告牌組成的聚光燈海洋，閃耀着絢麗多彩的光芒，猶如一個從現代科技中誕生出來的夢幻城市。
這裏彙聚起的流量，可以用 " 恐怖 " 來形容。
據統計，每天有 150 萬人經過時代廣場，年均人流量達 5 億人次，每年地鐵搭載人數超過 10 億人次。
世界各地不同民族、不同圈層、不同文化的遊客在此相遇，從高雅戲劇到大衆娛樂，從陽春白雪到下裏巴人，每個人都能在這裏獲得自由舒适的體驗。
因此，紐約時代廣場也被譽爲世界的 " 連接器 "，成爲全球商業、時尚與文化融彙的巅峰舞台。
非同一般的影響力加上 " 宇宙中心 " 般的核心位置，紐約時代廣場也是全球各大品牌的必争之地。
這裏既有 Louis Vuitton、Dior、Gucci 等高奢大牌，也有 American Eagle、SWAROVSKI 這樣的知名國際品牌，還有 Gap、Old Navy 等一衆美國本土品牌。
中國品牌和消費者們最熟悉的場景，或許不是這些鱗次栉比的品牌店，而是那一塊塊閃爍在時代廣場中的廣告屏。
一批又一批中國品牌将能夠在紐約時代廣場的大屏上打廣告視爲有實力、有品味、有格調的象征。花上一筆廣告費，既能夠獲得 " 世界級曝光率 "，又能夠爲後續的營銷造勢，似乎是一件很劃算的事情。
但究其内裏，在時代廣場屏幕上投放廣告早已經不是一件值得炫耀的事情了，不少中介專門做起了代拍、代投的業務，影響力大不如前。
要想真正發揮出時代廣場的傳播力和影響力，比拼的其實是誰能夠在時代廣場立穩自己的招牌。
相比于單純的投放廣告片，入駐時代廣場的含金量和難度明顯要高上一個量級，尤其對于一衆中國品牌而言，在時代廣場開店的背後有兩個很大的顧慮：
第一，信心不足。
這一點是由于歐美大牌長期壟斷世界消費市場所造成的。多年壟斷下，全球消費者的心智中基本上都形成了一種固有認知——大牌的就是最好的。
即使産品并不比大牌的差，但對中國企業而言，還是會考慮品牌影響力的問題，特别是在時代廣場這樣一個世界潮流中心，如何與這些國際大牌抗衡是需要深思熟慮的事。
第二，現實難題的掣肘。
首先是運營成本。
巨大的流量也賦予了時代廣場高昂的身價，其每平方英尺的租金從 2000 美金到 4000 美金不等，堪稱世界上地皮最貴的地方。有人将其比喻爲 " 腳下的每塊磚頭都值一萬 "，并不誇張。
其次是多文化融合。
時代廣場的消費者來自全球各地，這就要求品牌要考慮到各國消費者之間不同的消費偏好、生活方式乃至文化信仰。
如何滿足各國消費者不同的喜好和需求，這是另一個棘手問題。
第三，對企業自身管理水平的極大考驗。
這種考驗既包括企業背後的硬實力，比如流程的規範、供應鏈的暢通等，還有看不見的軟實力，比如當地社會對品牌的認可度和接受度。
名創優品集團海外事業部美國公司國家總經理李林就提到：
" 如果你沒有被當地的品牌所接受，沒有被當地的這些商業地産的圈内人，包括被市政管理方，甚至是消防、警察等一系列所認可，那在曼哈頓開店是不可能的。"
名創優品作爲首家進駐紐約時代廣場的中國品牌，于中國品牌的全球化發展而言，無疑是一件裏程碑式的事件。
一方面，它克服了中國品牌在時代廣場開店的現實難題，打破了中國品牌多年來在時代廣場零入駐的空白。
更重要的是，它用行動證明，中國品牌是可以從美歐大牌的長期壟斷中突圍的、是能夠與國際大牌分庭抗禮的、是有實力深度參與到全球市場的競争中去的。
入駐紐約時代廣場背後，名創優品所釋放的這種鼓勁提氣的信号，對于當下緻力于出海的中國品牌而言，無疑是亟需且重要的。
這個第一，爲什麽是名創優品？
爲什麽是名創優品？
嘉禦資本創始合夥人兼董事長衛哲曾分享過這樣一個心得：
" 商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。"
" 競争戰略之父 " 邁克爾 · 波特也極爲強調效率在企業競争中的關鍵作用，他的那句名言至今仍在商界回響：
" 效率的提升隻能靠兩種方式：一種是做同樣的事情，我比你做得更好、成本更低、速度更快（競争壁壘）；一種是定位（差異化），不做相同的事情，我要做得與衆不同。"
順沿這些成功企業家和管理學家的思路，名創優品能夠成爲第一家入駐時代廣場的中國品牌，效率正是那個 " 殺手锏 " 所在。
先來看競争壁壘，也就是爲什麽能比其他人做得更好、成本更低、速度更快。
這與名創優品的供應鏈優勢密切相關。
名創優品立足中國制造，90% 以上的采購需求從中國工廠下單。名創優品在供應鏈管理上 " 以量制價 "，面對人工、原材料上漲等情況時，保持自己的議價能力，保持高性價比的絕對優勢。
再依托于中國便利的交通條件，名創優品實現最快 45 天内将産品送到美國消費者手中的速度，保證産品的上新速度。
消費之争的本質是供應鏈之争。近兩年大火的跨境電商獨角獸 SHEIN，也是将中國供應鏈優勢的運用發揮到極緻，通過自有的設計、制造和銷售團隊，直接從制造商處采購原材料并進行加工和制造，從而有效降低了成本并加速産品的制造和上市時間。
再看定位也就是差異化。
名創優品的定位其實不是傳統的消費品牌，而是一家以 IP 設計爲特色的生活潮流品牌。它做的事情也不是簡單的賣貨，而是以 " 興趣消費 " 爲驅動力，将自身打造成一家内容公司。
何爲 " 興趣消費 "？這指的是爲消費者提供好看、好玩、好用的産品，以此來激發起消費的情緒價值，從而滿足他們的情感訴求和個人喜好。
用葉國富的話說：" 未來每一家公司都會成爲内容公司，内容來自興趣，興趣成就内容，内容成就流量，流量成就商業。"
成爲内容公司，IP 設計則是名創優品的一個重要抓手。
截至目前，名創優品已與全球超 80 個知名 IP 合作方達成深度合作，如迪士尼、皮克斯、漫威、NBA 等。
此外，名創優品還打造了衆多基于中國文化創新的 IP 産品。如中國航天 · 太空創想、故宮宮廷文化以及國潮考古系列等，在中國文化創新和全球傳播方面，起到了積極的推動作用。
重倉近百個全球大 IP，名創優品獨一無二。這也造就了其獨特的商業價值，即爲消費者提供的是開心和快樂，而不局限在産品和功能本身上。進入美國市場，名創優品的 IP 設計産品兼具潮流和創意，迅速獲得美國消費者青睐。
邁克爾 · 波特提到效率提升的兩種方式，構建差異化和競争壁壘。名創優品也爲正在加速出海的中國企業提供了成功模闆。
運營本土化和産品全球化能力也是名創優品的一大特色。
名創優品的生意是一個全球化的生意，但同時，它又會根據各個國家和地區之間不同的文化和市場環境，做出适應本土市場的改變和調整，讓生意變成本地生意。
比如，根據不同國家的法規政策、文化風俗和消費習慣，名創優品會在産品和運營方面做出本地化調整，以此來保障産品适應當地的消費風潮和本土消費者的喜愛。
例如在美國，像一些零食類的産品，名創優品就會進行一定比例直采，這樣更符合本地消費者的口味和需求。
在産品創新上，名創優品在中美日韓建立了 4 個設計中心，向不同市場提供更專業的設計輸出。名創優品還有遍布全球流行發生地的買手團隊，捕捉各地消費潮流和流行元素，爲産品創新造血。
全球差異化也是 " 玻璃大王 " 曹德旺的出海策略。
曹德旺屢次強調本土化是福耀國際化的根本。早在 90 年代，福耀便開始在美、法、德等國建設制造工廠、研發中心和銷售子公司，實現了運營、管理、理念等方面的國際接軌，從而适應了不同國家和地區的市場需求。
曹德旺經常講：" 企業想要走出去第一個先問自己，爲什麽要走出去？你準備拿什麽東西走出去？你對那個地方了解多少？"
名創優品的全球化策略和打法與曹德旺異曲同工，用一個詞來總結，就是 " 全球本土化 "（Glocalization）。
何爲 " 全球本土化 "？全球化發展結合本土化操作，既像本地企業一樣，做一個 " 圈内人 "，又能夠從全球經營中獲得收益。
不難發現，在各種全球化策略中，這是非常高明的一招，它讓生意真正滿足當地市場的需求，獲得當地人的認可與青睐。
另一方面，對新品類的開創也是名創優品全球化發展進程中一個不容忽視的關鍵點。
在這個競争日益激烈的商業時代，如何打入消費者心智愈發成爲各大品牌的頭号難題。其實答案也很簡單，就是在品類中做到數一數二，被記住，在消費者的心智中留下深刻認知。
最簡單高效的做法就是開創一個新品類，從而在消費者的心智中将品牌和品類劃上等号。比如吉列代表了剃須刀，可口可樂代表了可樂，名創優品代表了生活潮流。
以 IP 設計爲特色，名創優品開創了一個新的生活潮流品類，将各類常用的生活用品賦予特色和情感，除了功能價值外，還附加了情緒價值，這在過去是沒有的。
葉國富說：" 我們知道的潮鞋、潮服有很多，但把生活用品做得很有特色、很潮、年輕人很喜歡的，目前沒有，在這個細分領域，我們目前做到全球第一。"
福耀是制造業出海的典型，Tik Tok 是内容出海的典型，而名創優品則是内容和産品出海的典型。
從這個角度來看，名創優品各大 IP 聯名産品飛往全球的背後，其實也已經超越了 IP 本身的意義，它向全世界輸出的其實是 IP 背後那種能夠激起人們情緒和情感的内容與潮流。
極緻的效率帶來極緻的競争力和極緻的消費體驗，以 IP 設計爲特色開創了全新的生活潮流品類，這是名創優品在紐約時代廣場開店的底氣所在。
與時代廣場相遇，是一種必然
一家企業的行事作風其實就是這家企業背後 " 掌舵者 " 特質的外在表現。
早在兩年前，葉國富計劃要把名創優品開到紐約時代廣場上，原因何在？今天來看，更多的還是出于那種希望中國品牌崛起的情結，以及那種不甘心屈于人後的進取心。
葉國富對紐約時代廣場并不陌生，外出考察的途中，他曾多次路過這裏，但每一次心中都留有一份遺憾。
" 轉了一圈又一圈，始終沒看到一家中國品牌。"
另一方面，在葉國富看來，名創優品的目标是打造全球超級品牌，而這個超級品牌一定要開到全球超級商業地帶。毫無疑問，紐約時代廣場是當前的最佳選擇。
近兩年的時間裏，葉國富一遍遍與當地地産管理方溝通，他堅持名創優品全球旗艦店要占據紐約時代廣場的最佳位置之一。
23 年 2 月，葉國富親自站在時代廣場，把旗艦店的位置定了下來。自此，這個 " 世界的十字路口 " 也終于有了屬于中國人的品牌。
23 年 5 月 20 日，紐約時代廣場聯盟主席湯姆 · 哈裏斯也來到店裏，親自體驗了首家中國品牌的魅力。
給他留下深刻印象的是，琳琅滿目的商品吸引着人們不斷湧入，收銀台前等着付款的消費者排起了長隊，這也讓他不禁感慨，" 紐約時代廣場沒有這樣的生活潮流品牌，美國也沒有這樣定位的品牌。"
名創優品全球旗艦店的背後，葉國富有自己的運營策略，" 我們不能看表面，要看能不能超前地去開發他們喜歡的産品，我們要走在他們本國消費的前面。"
IP 戰略、全球化發展戰略，成爲超級品牌，這些背後集中體現了葉國富對企業模式的思考、對轉型路徑的判斷以及自身的企業家精神。
1. 對企業模式的深度思考
去年 2 月，葉國富定下了一個重要目标，名創優品未來要成爲一個超級品牌。
簡單來說就一句話：在一個細分行業中，做到全球（或某個地區）第一。
如何實現呢？可以總結爲 2 個關鍵詞：周期與長線。
比如農夫山泉，做的就是水的生意，看起來很不起眼，卻并不妨礙它能成爲千億量級的行業龍頭。
鍾睒睒說：" 人不可能不喝水，這是一個長線生意，這個産品的周期至少是一百年。"
選擇一個長坡厚雪的賽道，然後沉潛紮根，靜待花開，這也正是超級品牌背後的原理所在。
同樣，人們對生活日用品的需求是普遍且長期的，對于 IP、潮流和内容這種精神層面的需求也是無止境的，而名創優品恰好将二者結合了起來，顯然也是在一條長坡厚雪的賽道裏做着一門長線生意。
創立 10 年，名創優品做成全世界的大生意。
2. 對轉型路徑的精準判斷
爲了讓名創優品實現向超級品牌的轉型，葉國富也提出了 3 條切實可行的落地路徑——
從渠道品牌徹底轉變爲自建渠道的産品品牌
從零售公司轉變成興趣消費驅動的内容公司
讓顧客轉變成用戶
這 3 個轉型的背後，其實是爲了一個大目标，即通過提供好看、好玩、好用的 " 三好 " 産品，引爆興趣消費的潮流，讓情感成爲維系消費者與名創優品緊密關系的重要紐帶。
今天的物質産品是過剩的，大家煩惱的不是能買到什麽，而是怎麽才能買到我喜歡的。
這個時候，興趣的重要性就凸顯出來了，一款産品僅僅滿足好用是不夠的，還要好看、好玩，要激發大家的興趣，帶來精神上的愉悅，這樣才能俘獲消費者尤其是年輕人的芳心。
用葉國富的話來說：" 抛棄功能需求，回到興趣消費，堅持産品和 IP 的創新，這樣才能不斷建立品牌價值，加大銷售占比，提升品牌競争力。"
3. 企業家精神的踐行與引領
葉國富有一個堪稱雷打不動的習慣：
幾乎每周都要至少抽出一天時間去巡店，國内的 3000 多家門店，80% 以上他都去過。在海外，依然是去各家門店一家家巡，一家家看。
精益管理中有一個著名的 " 三現主義 "：現場、現實、現物。就是用自己的眼睛看，用自己的耳朵聽，用自己的手摸，用自己的身心去感受，用自己的大腦去思考，這是對現場力的最高敬畏。
葉國富堅持，面對瞬息萬變的商業趨勢，要想更好地滿足用戶需求與體驗，" 到一線去 " 一定是繞不開的一環。隻有在最近的距離裏，才能看到那些 " 現場 "，确認 " 現物 "，探究 " 現實 "，看到新潮流和新産品。
葉國富有一句話影響頗大，" 優秀的企業家一定是優秀的産品經理，一把手離用戶越近，企業越有競争力。" 與任正非講 " 讓聽得見炮火的人來做決策 " 是同樣的道理。
值得一提的是，這幾位企業家都一個共性，即生活習慣極爲樸素。
葉國富平日隻喝白開水、出差隻坐經濟艙住經濟型酒店；曹德旺堅持 " 吃不過三餐飯，睡不過一張床 "；任正非沒有助理和專車，深夜獨自排隊等出租車，誰接誰犯錯……儉樸讓他們保持商業判斷力和清醒，這或許是他們成功的另一個原因。
遇到諸多出海難題時，他們的态度和選擇也極爲一緻。
面對美國 " 工會陷阱 " 時，曹德旺并沒有打道回府，而是開展了一輪又一輪的艱難談判，最終打赢了一場翻身仗。
華爲出海的困難之大，誰會相信當時的中國會有科技領先的企業呢？
葉國富不懼歐美大牌的壟斷，毅然決然地在巨頭林立的時代廣場開出了第一家屬于中國品牌的門店，這背後需要頂住的壓力、承擔的風險也可想而知。
這些優秀的、世界級的企業家，他們背後所散發的企業家精神是共通的，這種精神是什麽？是樸素、是務實、是熱愛，是爲了實現目标和夢想而近乎 " 偏執 " 般的追求。
葉國富與紐約時代廣場的遇見是必然，是中國消費品牌的一張答卷。
結語：
關關難過關關過，前路漫漫亦燦燦
2023 是 " 出海大年 "。
中國企業 " 憋壞了 "，都在抓緊和全球客戶重新連接。不久前落幕的世界移動通訊大會（巴展）證實了企業強烈的出海訴求和全球戰略。
不僅小米、華爲、OPPO、聯想等知名廠商回歸巴展，" 隐身 " 非洲多年的傳音控股也首次亮相，并發布了針對印度中高端市場的新品手機，展示其出海新布局。
名創優品進駐紐約時代廣場，也再次向我們證明了，中國品牌全球化是不可阻擋的大潮流、大趨勢、大方向。
名創優品一個很重要的發展目标就是聚焦海外市場，葉國富的期望是，" 未來我們希望海外的營收能占到甚至超過全球總營收的一半，占比 70% 以上。"
截至去年 3 月末，名創優品海外直營市場營收占海外市場貢獻超過 46%，其中北美業績同比增長超過 100%，其中美國市場連續兩個季度成爲名創優品收入最高的單一海外市場，就收入貢獻來說，美國也已經是名創優品海外第一大市場了。
出海五年的名創優品目前已經進駐全球 107 個國家和地區，全球門店超過 5500 家，其中海外門店更是超過了 2100 家。
于萬變中把握大道，需要更高的思維觀與更大的格局觀。
于中國品牌而言，走向全球、邁入 " 深藍 " 是培養更高思維和更大格局進而從容應對環境變化的必經之路。
前進的路上布滿荊棘，語言、文化、消費習慣等差異，都是擋在中國企業出海的途中的一座座大山。
但中國企業不缺那些向陽而生、逐光而行的企業家，他們披荊斬棘、前赴後繼、堅定不移地将出海浪潮進行到底。
名創優品以 " 前赴 " 者之姿領航這個航海大時代，爲 " 後繼 " 者們探照方向、開辟航線。
關關難過關關過，前路漫漫亦燦燦。
先吃到 " 螃蟹 " 的名創優品，這個緻力于成爲 " 超級品牌 " 的中國品牌，在中國企業出海史上寫下重要注解，爲更多布局出海的中國企業加注 " 燃劑 "，增添 " 引擎力 "。
