内容來源：NUS雅加達新全球企業家論壇。
分享嘉賓：申舒萌，Motor Sights 創始人；袁幸偉，J&T Express 聯合創始人；任騰，AI Rudder 創始人。
責編 | 若風 排版 | 五月
第 8183 篇深度好文：7613 字 | 20 分鍾閱讀
企業出海
在NUS雅加達新全球企業家論壇上，Motor Sights創始人申舒萌主持了"本土化之道 - 出海印尼的成功秘訣"的專題讨論。
與J&T Express聯合創始人和TOMORO COFFEE創始人袁幸偉，AI Rudder創始人任騰一同分享了企業在印尼市場成功本土化的策略與實踐，爲企業出海印尼開啓全新視角。
一、如何在印尼找對人做對事？
申舒萌：
我想問袁總和任總，我知道兩位有一個共同的特點，就是連續創業者，都連續創立了兩家非常成功的企業，TOMORO COFFEE已經連續在印尼開設了400餘家門店了，任總的 AI Rudder已經迅速在印尼的 AI客服領域占領了一席之地，請兩位分享一下：
在公司發展的不同階段，如何調整商業模式來适應印尼市場的特殊需求，謝謝。
袁幸偉：
商業模式的邏輯，即你要找到你的價值點，你做事得有價值。具體到一個創業項目最重要的一個事，就是你先找對你的賽道，找對那個事兒。
而從資本的角度來看，商業模式的本質是用最小的錢賺更多的錢。結合我們企業，包括我從OPPO到極兔到金立小天才。
又到今天 TOMORO COFFEE，我總結幾個點，就是找對人，做對事兒，在一起，有未來。
對每一個企業來講，找對人都是挺困難的一件事兒。在印尼，我覺得可能要比你在中國要花更多的時間去找人。
我在跟很多人聊天的時候，我說生意本質背後的邏輯是團隊，因爲生意天然存在，但不同的團隊做出來的東西是不一樣的。
所以，包括投資在内，最核心的是投人，賽道隻是輔助性的，很多賽道是天然存在的。
印尼比較熱，大家對東南亞的很多印象是東南亞人懶，離職率比較高，超前消費，自覺性差，所以大家可能來印尼面臨的最大的問題，就是人才管理問題。但找人這件事兒不要着急，而且一定要多花時間，花最多的時間。
我籌建TOMORO COFFEE高配團隊，基本上八成的時間用來找人面試，我最多的時候一天面了大概15個人，每個人一兩個小時，就是一直在聊天。
找人第一個點是你找到你的核心人，第二個點是你一定要用本地人。這裏面有一個話題叫文化，文化裏有很多點，本地人溝通的時候，他一個眼神，對方就知道他要幹啥，就懂他的意思了。
相反，你跑到印尼來用中國的一些管理理念，你稍微語氣大一點，他第二天可能就不見了。關于第二個找對方向做對事，你要在印尼找對事，做任何一件事要做深入調研，至少3個月到6個月，這是一個具體操作層面的。
以前我在OPPO的時候，2012年手機出海，我們搞了一個check list，大概有100多項指标。
最後一個，在一起，有未來。我們的體系裏一直提這個點，我們也做了各種解讀，比如你願不願意跟我們在一起，或者是能不能在一起做事。很多人來印尼第一觀感不好，在一些國家的發展過程中，它天然存在一些陋習。
但我覺得如果有一個引路人在這裏，對你來講幫助是非常大的，如果他能給你提供一些便利，你看到的絕對是不一樣的。
二、出海趨勢，機會在哪裏？
任騰：
CEO應該做好的事，就是找人、找錢、找方向。
我也稍微從這個角度，包括商業模式的演進，跟大家分享一些我十幾年的出海觀察。
我是從2008年開始做一些出海的工作，我們第一個産品是手機上的輸入法，覆蓋200多個國家，有6億用戶這樣的一個體量，這讓我也感受到出海的一個趨勢。
最早出海更多的是一些相對來說比較偏互聯網的行業，從To C工具型出海開始，發展起來了一波公司，包括觸寶、獵豹等，後來又有一些内容型的公司出海，包括像TikTok一些類似的内容性的工具。
再接下來就是一些電商，包括物流快遞，包括我們To B這樣的SaaS（Software as a Service 軟件即服務）的公司、AI的公司。
像我們做To B的服務，因爲我們是做AI客服這樣的一個大方向，也是基于To C的行業已經形成了一種規模化，我們去服務B to C溝通和交流的這樣一個規模化問題的時候，才會體現出我們的價值。
所以，站在這個時間點來說，一些很輕的To C的商業模式可能機會會越來越少，除非跟當下的一些技術熱點AI結合，或者是有非常好的産品力，可能會找到一些點。
但現在創業的話，從趨勢上來看，要去找一些To B的、或者做很偏重線下的一些本地服務，需要有更多的面向本地客戶的能力，去做更多本土化的工作，這樣的一些商業模式在當下這個時間點出海，才會有更多的機會。
另一方面，出海本質上來說，其實有個隐含的意思，就是我們本來是基于中國的背景或者團隊去做海外的業務。
在這種模式下，我們一定要更多地思考——中國的優勢怎麽樣能夠帶來我們可以做好海外業務的比較優勢。
兩個國家産生一種貿易，從本質上來說，是因爲有一個比較優勢的存在。以往可能是說中國有非常好的制造業、好的技術和IT工程的能力，有相對廉價的勞動力，甚至可能996也會被标榜成一種優勢。
但随着時間的推移，這種優勢逐漸會有一些淡化。在這種淡化之下，我們就需要更多地去思考——如果基于中國這樣的背景，會帶來一些優勢，同時也會帶來一些劣勢，我們怎麽樣能夠更大地強化優勢，更多地避免劣勢，這個是我們在設計商業模式時也要去思考的一個點。
在做不同市場的過程中，我們也不能簡單地隻把目标面向印尼一個市場。如果我們隻做印尼市場，可能就不足以讓我們成爲一個特别大的公司。
所以，在座的各位很多也都是同時在做東南亞的國家，甚至輻射到拉美、非洲等一些國家。在這個時候，我們去競争的對象很容易超過很多本土的公司。
本土的公司确實在打本地客戶的時候有本地優勢，但它的研發如果隻能服務本地的客戶，它的研發規模是有限的。
因爲你的成本和收益的平衡是靠一個國家養一個研發團隊，這個模式不足以使得研發實力、産品力變得足夠的強大。在這個時候，我們就要考慮整個研發體系是面向全球化的。
我們的商業模式，從更加宏觀一點去看的話，是要從若幹個市場作爲我們的利潤中心去平衡我們産研的成本中心，這樣才可以最大化我們的産品力，以及做好本土化的一些工作。
但再往細裏看的話，每個市場又會非常的不一樣，所謂的global，很多時候都是每個國家要做到極緻的local，才叫global。
具體到一個市場裏，我們選擇什麽樣的商業模式，很難從一個global的角度去設計一個大一統的商業模式，這樣設計出來的東西，到任何一個市場可能都會水土不服。
我們真正需要的是長期經營，浸潤在本地，去理解本地市場的客戶，包括他們對價格的敏感度，對軟件的付費意願等。
這些綜合起來，我們才可以把整個商業模式設計得能夠被本地客戶所接受。
三、本地用人成事的關鍵是什麽？
申舒萌：
我知道任總在出海的過程中，親自搭建了本土化團隊。請分享一下在搭建本土化團隊中遇到過哪些挑戰，又是如何去化解的？
任騰：
招聘或者說人才的搭建，是出海企業繞不過的一個話題。
我很多時候跟團隊，特别是HR部門用過一個類比——任何一個組織，其實就像大草原上的一個生物一樣，它能在草原裏邊長期地生存下來，它一定是一個自圓其說的狀态。
因爲你很難想象說有一個生物，它長着長頸鹿的脖子，長了一個老虎的腿——這樣是一種不自洽的狀态。
所以，我們考慮在每一個市場去搭建一個組織的時候，就要有一種自洽的态度，有一個長期的規劃。
通常我們一定是具有某種經驗：做這個業務大概需要多少人，每個階段我們需要一個什麽樣的組織，其實這就是一個生物長大的過程。
在一開始的時候，我們需要有幾個人；在這個過程裏，我們作爲所謂的總部也好，或者是從中國派出來去經營一個團隊這樣的狀态，需要有幾個人一起去打配合，需要有什麽樣的互相連接。
大家很多都是經曆疫情過來的企業，在疫情期間，很多時候是work from home，後來逐漸有hybrid（混合）模式，有在辦公室工作的模式。
其實，每一個選擇的背後一定是有某種代價的。也就是你想，我全天都在辦公室裏工作，你代價可能是薪資要給的稍微高一些；如果選hybrid模式，有一些地方就可以妥協。
但是每一個選擇它背後一定是有優有劣的。從綜合的角度來說，我們需要在以整個企業文化作爲指導的情況下，有一些頂層的設計。
比如我們有幾個要求，不管是哪個國家的、海外的、本地員工，都是要去遵循的。有一點是，我們要一周有5天在辦公室。
這倒不是一個形式主義，因爲我們認爲隻有一些人天天待在辦公室，我們才可以碰撞出很多火花。
如果大家都是遠程模式，大家的交流以及彼此熟悉的速度，包括對業務的理解，可能核心是可以把握的，但是新的"化學反應"會少很多。
所以，我們在任何一個國家，在任何一個狀态，除了疫情最嚴重的階段，我們都要求大家5天在辦公室。
這樣的選擇惹惱了很多獵頭："在這個時間點，你還選5天在辦公室，你是招不到人的"。
因爲我們并不是特别重人工數量的企業，我們需要少而精的團隊去做業務，所以我們放低了一些标準，給一些更多的福利，比如醫療保險等福利，我們會發現這樣一種自洽的薪資福利和制度設計也是可以招到人的。
用剛才的類比來說，每個國家可能生存的物種不太一樣，在中國一個極端是996公司，一個極端是比較養老的國企、央企這樣的狀态。
其實中國的整個頻譜是非常寬的，但我的感知是，印尼這樣的國家，它的頻譜并不是特别寬。
所以，我們隻能在有限範圍裏給出一些要求，在若幹個要求裏去審視一個自洽的狀态。我們要有一些要求，必然也要有一些妥協，這是一個必然會發生的事情。
同時，我覺得從人的有效付出和産生價值的角度來看，我們也稍微走過一些彎路。
一是授權是不是足夠充分和到位，這也是所謂的本地化非常重要的一環。
很多時候如果我們壓抑了本地有創造力的人才的聲音，通過中國的某些管理的人，或者通過總部去做一些所謂的一言堂的判斷，或者是一種不管不顧的狀态，很多本地優秀員工是留不下來的。
我們中方要稍微往後退一退，更多地聆聽本地優秀員工對業務的理解，對業務的判斷，聆聽也是非常好的一種尊重的方式，尊重的表達。
不同的國家，大家表達意願也會有很大差異，像美國人可能非常願意表達自己，而且會用一種非常平等的方式跟我們交流，并不會覺得說你是老闆、CEO，有些話就不願意講了，這是美國人的一種很直接的态度。
但是在印尼，我發現大家都是用很尊敬的一種狀态去溝通，這種狀态并不一定是個好事，這代表着我們要把一些信息挖掘出來的難度會變得更大。
我們需要給他更多的激勵，讓他看到：我跟他表達是有意義的，他是能聽進去的。
所以，尊重、聆聽是我們能夠把本地員工用好，把團隊有機建立起來非常關鍵的一些因素。
四、如何激勵與尊重本地員工有效溝通？
申舒萌：
當我們搭建了商業模式，搭建了本土化團隊，擺在我們創業者面前的另外一個話題就是公司的治理問題。因爲袁總有14年的創業經驗了，非常了解東南亞文化，所以我們就把這個問題留給袁總：
如何去激勵我們的本地員工？
袁幸偉：
很多人以前有疑問，說東南亞人不愛錢，要休息，要生活，我覺得這個是有誤解的，絕對的誤解。
這個其實跟中國一樣，全球都一樣，就是兩個點：一個是利益，一個是尊重。這兩個點給到了，本地員工都挺好管的。
激勵的本質就是給錢，比較俗，但這是事實。第二點是跨文化怎麽溝通怎麽交流，我覺得這可以從兩個方面看。
一個是廣義上的文化，叫不約而同的一種形式的尊重，比如大家都會潛意識裏去做一件事兒，這是文化的廣的含義。
特别是像印尼，大家都是有信仰的，所以宗教的事情千萬不要挑戰，要學會尊重。
另外一個狹義的文化就是企業文化。
我們都是企業家，每個人都有自己覺得最先最重要的事情，公司裏先要有一個共同的行爲規範，不區分人種。隻要是講得通的、說得過的、約定俗成的、大家遵守的，你去要求就行了。
不管是去泰國，去中東，還是去哪裏，在文化統一的地方，這個是可以要求的。
申舒萌：
我回應一下袁總，因爲我是做物流運輸的，所以我下面有很多司機和維修工。我在創業初期的時候一直講公司的價值觀，每次來新人我都講。
我每次講的時候都說"This is our value"，"這是我們的價值觀"。
我的印尼員工說我說錯了，應該是"This is our shared value"，"這是我們整合的價值觀"。
他提醒我——你來到我們印尼，不要講你們的價值觀，你要講我們的價值觀，我們共同的價值觀。
最後我就把這一條作爲我們企業的标語——我們要有一個整合性的價值觀，而不是帶領我們中國的價值觀來這邊去侵略、去占領。
這個是我在我們的印尼同事身上學到的，讓我印象很深刻的一個點。
傅強教授：
歸根結底，我們談的都是一個本土化的問題，即如何去深入到當地市場、當地環境中，并找到一個與其匹配的管理方式。
我也非常認同幸偉和任騰的觀點，一個是尊重，我們大家的觀感是一緻的；一個是任騰談到的，在不同的環境裏找到一個平衡點，深入環境裏找到一個正确的方式去給予本地的員工。
觀衆提問1：
我先做個自我介紹。我的公司叫做smart salary，跟任總的公司有點類似，是一個做人力資源系統的 SaaS服務平台，我們也有一些支付的牌照，可以做一些基礎的支付和信貸。
我們也給公司提供一些比較基礎的打卡、算薪、算稅以及績效評估。我想提的問題可能也相對比較普世性。
因爲今天的話題是本土化之道，像我們這種比較有鮮明中資背景的企業，到本地可能第一步就是先做一些中資在當地的企業，積累一些經驗之後，再拓展到非中資的，可能本地的以及其他國家在本地的分支機構的業務。
在這個過程當中，中資企業肯定有自己的優勢跟劣勢，比如我們在拓展業務的時候，像SaaS類的業務，它就會考慮到數據安全，包括政治文化差異，甚至質量的穩定性，這種本地化畢竟需要一個過程。
所以，我們怎麽樣能夠揚長避短，盡可能地做好包裝，去對這種非中資的企業進行市場拓展，這個是我想提的第一個問題，看能不能請任總回答。
第二個問題，想提問一下袁總，您剛才也提到了您閱人無數，在本地可能也就遇到了各種各樣的人，您能不能分享一些有價值的心得體會，幫助我們在招聘中少踩坑呢？謝謝。
五、非中資企業如何
揚長避短做好市場拓展?
任騰：
我也稍微分享一下我們在印尼做客戶的一個路線，我是19年初決定開啓第二次創業。
我們确實也是一開始做一些中國的出海的企業，因爲我們是做To B的服務，這些B To C的企業，我們肯定是要去找一些To C的中國的客戶，但是我們很快地就會發現中國的出海的這些To C的客戶，比如說金融服務的賽道上面會有一些客戶，但是它的量級其實跟本地總體的量級相比，還是會有一些比較大的差異。
所以，我們從第一天就知道，除了做中國的出海客戶以外，我們必須要去做本地客戶。在這個過程裏邊我們就會發現，我們不能設計一個路徑：
我們先把中國的客戶做完了，再去做海外客戶或者本地客戶。
因爲這個路徑會帶來一個問題，我們做這一類客戶，客戶群體他的負責人不一樣，所以他對于對接人的畫像要求也不一樣。說白了做中國客戶，我們用中國人就可以。
但做本地客戶的話，有的時候中國人有一類可能是可以的，但還是還有一些本地客戶，中國人是做不進去的，因爲客戶可能英語都說不明白。在我們中國人裏面要找非常優秀的會印尼語的銷售，這個也是非常難。
所以，我們必須要靠本地人去做本地客戶。這個時候我們就會發現，其實業務的規模跟人的組織能力的一種提升是兩條腿走路的過程。
所以，我們在第一天開始也會刻意地說，我們必須要去培養一些本地人，哪怕說我們一開始商業模式比較新，我們需要有對于我們這個産品非常了解的中國人帶着一起做，但是我們在這個過程裏培養起來一些本地人，能夠逐漸去接管更多的一些客戶。
在做的過程裏邊也會發現，中國的客戶跟海外的本地的客戶對産品的要求，對服務的質量，包括它的服務内容可能都會有一些差異，所以隻做中國的客戶的時候，就可能會使得整個産品的設計也會走偏，可能有一些點就沒有涉及到。
所以不管是從規模化的角度，從人才培養的角度，還是從産品能夠同時兼容中國的出海客戶和本地客戶這個角度來說，從第一天開始，我覺得都應該兩條腿走路，同時把這兩件事做好。
六、在招聘本地人時，如何避坑？
袁幸偉：
之所以有坑，是因爲認知差異。結合我的經曆，我現在告訴你是坑，你也得跳。所以你自己得去感受。
在前期你還是要把你的很多标準設置起來，就是你來了印尼以後你想要什麽樣的人，你把标準卡死。但是你也要累積，你的漏鬥越來越上層越來越大的時候，你後面就越容易露出來真的（問題），所以還是需要時間，大概是這個樣子。
總之，你前期可以設立一些規則，把握嚴一點，甯缺毋濫的态度會更好，找到錯的人，受傷是很大的。
七、進入印尼市場的首要出發點是什麽？
觀衆提問2：
您好，我想問一下袁總，因爲我的經曆跟你有點像。我是08年來印尼，當時在華爲是大廠，所以那時候試錯也沒關系，一個項目虧多少錢，有後面盯着。
後來我們16年的時候，我又跟我們三個同學，拼命三郎三個人，就過來想做一個創業項目，但最後就铩羽而歸，我們當時想做印尼的貨拉拉，結果發現太難了，我們什麽都沒有，什麽資源都沒有。
現在我也是有一部分涉及到餐飲行業，做一個韓式的快餐，我們在中國已經有幾個店，在新加坡也有。
我們也認識到印尼是一個很大的市場，剛才也講了消費品可能是一個很好的機會，所以我們現在内部就在争論該不該進，什麽時候該進。
作爲一個非常成功的過來人，您覺得有一個什麽樣的比較好的條件或者是出發點，是一個企業應該進到印尼市場的。
袁幸偉：
這個取決于創始人對自己未來定位是什麽，你有沒有這個野心，你隻是想滿足于現在，還是對于未來有什麽規劃。
現金流很重要，手裏邊得有錢才能決定幹多大事兒，不是說自己夢想有多大，然後再決定幹。
八、影響企業快速發展的關鍵是什麽？
觀衆提問3：
我姓馮，我們在中國做支付，也在印尼做支付，主要是本地的收單。有一個問題想要問我們Star總（袁幸偉），TOMORO COFFEE在一年的時間成長到幾百家的咖啡品牌，應該是現在印尼成長最快的一個咖啡品牌。
我想問的是，到底做對了一件什麽樣最關鍵的事情，能夠讓你在一年時間之内發展到現在這樣的規模？
袁幸偉：
什麽最重要，就是團隊最重要。然後是你在做的過程中，怎麽樣去調整你的商業模式去符合現在你的階段。
前面已經有别人給你樹立一個标杆，你可以參考别人，參考競争對手在幹啥。你前期不夠強大的時候，就沒必要把自己搞得很高大上。
等你慢慢地發育到一定階段以後，這事兒可以慢慢發生。找人這件事情很重要，你要不斷地去填充你的短闆，因爲人是生意的本質，生意就是靠人去堆一個東西。
再就是說你把這個事做對的時候，你怎麽樣去做正确的決策，做正确決策的起點在哪裏？
起點在于你有足夠的信息去支撐你做的決定是對的，這個事兒不容易，這事兒就是你信息量一定要夠。
總之，小步快跑，多叠代。就算是犯錯，你用最快的速度證明它是錯的，這樣也是好的。
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3連
