4月13日，混沌Light·創造者号遊輪抵達上海吳淞口國際郵輪港，一場5000人5天4夜的生成式創造蕩漾開來。
善友教授說："作爲龍的子孫，甲辰龍年龍月龍日龍時，我們一起乘坐一艘‘龍舟’，向着東海而去，這種感覺非常奇妙。隻有在這樣一個時空裏，和5000人在一起，才能共同把這次的大課變成一種生成式的創造。"
10年前，混沌呼應互聯網時代，應運而生。
"今年是混沌新10年的開始，呼應AI時代，新的關鍵詞是生成式創造。這個詞要用很長時間來體悟它。"
這是善友教授第一次海上大課，這是《生成式創造》這門課誕生以來，第一次大規模公開講授。
爲什麽《大紅燈籠高高挂》是極好的一部電影？
爲什麽說企業家不過扮演了一個象征性的角色而已？
爲什麽說如果人沒有遭遇危機，他可能一輩子都是井底之蛙？
近期阿裏巴巴董事局主席蔡崇信的講話背後到底在反思什麽？
爲什麽"轉念"是一種巨大的結構性紅利？
爲什麽善友教授會親口說出"一"思維找"一"特别難，落地特别難？那解決之道是什麽？
到底什麽是探索流？爲什麽"流"無比重要？
什麽才是混沌的"新十年"？
我們從三個故事開始：
授課老師：混沌·Light創辦人 李善友
世界的真相：看不見的結構決定看得見的内容物
故事一：《大紅燈籠高高挂》
哲學家王東嶽先生是我的老師，去年有一次我跟他閑聊，你覺得最好的電影是哪一部？王老師說的電影很出乎我的預料，居然是《大紅燈籠高高挂》。
哲學家是怎麽解讀這部電影的呢？他說，這部電影背後讓人看到了一種力量，叫做結構的力量。鞏俐飾演的女主角在那個年代已經是大學生，她人又漂亮又時尚又年輕，學識又高。但就是這樣一個有自主意識和自我想法的一個女子，嫁到深宅大院之後，那個人就消失了，她變成一個角色，叫做四姨太。随着點燈背後充滿隐喻的一些動作和語言，你會發現有一個看不見的深宅大院的結構束縛了每個人。最後每個人慢慢變成工具，被異化成爲結構的一環，甚至最後融到結構裏，自我消失了。女主角也想奮鬥和努力，但最後的結果是她害死了丫鬟，也間接害死了三姨太。她自己被逼瘋了，隻有瘋她才能活下去。
這個非常陰郁的故事說明了一個道理：看得見的内容物，包括看得見的人，其實是被一種看不見的結構決定的。這個故事這樣解讀之後，在我心裏遲遲無法消散，好像揭示了某一種世界的真相。
故事二："執力"爲勢
混沌學園有一位學員，是霸王茶姬的創始人張俊傑。有一次他跟我說，教授，每個企業家都很重視一個字叫"勢"，覺得有了"勢"之後就能怎樣怎樣。"勢"其實是由兩部分組成的，一部分是"力"。這個力就是我，我的動作，我的想法，我的戰略，我的策略，我的力量等等。但力的背後有一個更大的、看不見的力量在"執"這個力。作爲一個企業家，一個創始人，一個人，我們非常勇猛，一往無前地做那個"力"。但我們到底要做那個力，還是要看到"執力"的力量呢？這位年輕人，給我深深地上了一課。
故事三：企業家不過是一個象征性的角色而已
我是一個創業者，一個創始人，我曾經理所當然地認爲公司怎麽樣是我努力的結果，是因爲我想得深，看得遠，比别人努力。但哈佛大學商學院的克裏斯坦森教授在他的名著《創新者的窘境》裏說：企業家不過扮演了一個象征性的角色而已。
你是被背後某種力量推動着，向着某個既定的方向去走，甚至你能夠觸碰的邊界都是被決定的。我第一次看到這句話的時候非常難受。
這三個故事合起來可以得出一個結論：再強烈的内容物，都被看不見的結構所決定、所推動，所禁锢着。
"一"是結構，不是内容物
講到結構，不得不提科學裏的一個詞彙——建模。我們都以爲科學家在研究自然界，但其實沒有任何一個科學家是直接研究自然界的。科學家在爲自然建模，他們在努力爲自然界背後的那個結構建模，在努力找到自然背後的那個決定性力量。
我23歲的時候有一段際遇，那時我大學剛畢業，第一份工作去了摩托羅拉。當時我聽了一門課，講者是當時的摩托羅拉"手機中文化之父"孔毅，講課的主題是關于學習的。他說，學習任何領域的内容，一本書，一個學科或者一個專業或者創業都一樣，關鍵點大概就三五個，絕對不會超過七個。這種學習方式的第一步，是從大量的内容物裏提煉出極少數的關鍵點。第二步，按照邏輯關系把關鍵點集合起來，形成一個結構，即thinking model。用這種學習方式可以掌握任何領域的知識。
這件事情影響了我的一生。這種學習方式，使得我周圍人大量沉浸在内容物學習的時候，我一下就跳過去，找到内容物背後的關鍵點，然後把關鍵點連成一個結構，我眼裏看到的是結構。
這是很長時間裏我的一個秘密，但很快我遇到了王東嶽先生，他說的一句話對我的打擊很大。他說，分類歸堆不是建模。如果把一個領域的東西分成三類、三個要點，本質上叫分類歸堆，還是把同一個層次的素材分成了三堆，簡化而已。你沒能夠擊穿這個層次，看到背後的本質。這是2013年，11年前他跟我講的話，把我幾十年的學習方式給擊碎了。
中國文化講"三"，天時、地利、人和；"二"對應的思想是陰陽。我怯生生地問王老師，那陰陽算不算建模呢？我還記得他微笑的神情，他說"二"也是分類歸堆。你把山的南面稱爲陽，山的北面稱爲陰；男人稱爲陽，女人稱爲陰。到此爲止我還不懂，但這句話對我的震撼太大了。我隻好把問題再次抛過去，如何才能不分類歸堆呢？他說，直到你逼出"一"的時候，就不是分類歸堆了。當你逼到"一"的時候，就逼着你從原有的層次跳到更本質的層次了。如果你把一個事物逼出"一"的要素，這個"一"就不在事物之内，它一定在事物之外，是事物之先，事物的根基，事物的背後，這時候就不是分類歸堆了。
我在混沌講第一性原理，通常會從馬斯克和張首晟教授講起。但從本源來講，這才是我講"一"思維的起源。再往前追溯，"一"思維這種哲科思維方式來自古希臘哲學家亞裏士多德。亞裏士多德區分了事物的質料因和形式因，這種思維方式對哲學和科學的影響2000多年至今。
亞裏士多德認爲，形式因決定質料因。質料因是内容物，形式因是結構，結構決定内容。這是對"一"思維的簡化理解，也是混沌帶給各位的禮物，把古希臘懸在天上的哲科思維，用極簡的結構帶給各位。過去3年，我和同事們一直在用各種各樣的案例和練習，帶着大家學習"一"思維。但它的确難度很大，因爲我們總是把一個内容物放到"一"裏，沒能認識到"一"其實是一個結構。
爲了便于理解，我們從哲學回到商業來。
如何用"一"思維，找到你業務的結構？
什麽是單點？
如何把"一"思維用在商業世界？首先要找到一個公司業務的單點，單點就是一個業務的最小單元，我們可以用質料因的方式爲其建模。
德魯克說：企業的唯一目的就是創造顧客價值。這裏有兩個關鍵點。第一個關鍵點是，在想我們的業務之前，要想到底誰是我們的顧客。第二個關鍵點，我們爲顧客究竟創造了什麽價值？
大家最近都被蔡崇信的一段話刷屏了。蔡崇信非常勇敢，對全世界檢讨說我們錯了。錯在了什麽地方？一個核心關鍵詞就是顧客。另一個核心關鍵詞是價值。我以前對蔡崇信的了解不深。但是看了這段視頻之後，我對他充滿了尊敬，也對阿裏充滿了尊敬。我希望阿裏能夠度過這個從未有過的大危機。
德魯克的話和蔡崇信的話說明，在想我們的業務之前，第一層追問就是誰是我們的客戶和顧客。隻有知道誰是我們的顧客，我們才知道我們的業務到底是什麽。我們的業務和顧客之間有一個價值的傳遞。顧客不同，産品和服務也就不同。
蔡崇信的反思是，阿裏讓天下沒有難做的生意，商家是它的客戶，它最終忽略了終極的用戶。因爲用戶并不付錢給阿裏。
我們的産品和服務是提供給顧客的一個載體。它會有一些供應商或者渠道商。但這些并不重要，把這些渠道和供應商等外部要素組合在一起的企業的能力才是第一重要的，組織能力、人才能力、我們的技術以及核心能力是最重要的。把能力傾注到我們的産品和服務裏，最後提供給我們的客戶。
所以，如果分類歸堆，這個最小單元大概可以分三堆。
第一堆稱爲供給。
第二堆稱爲需求。我相信蔡崇信的例子會讓大家有所啓發。其實這個例子背後的理論是克裏斯坦森所說的"Jobs to be done"，即客戶買我們這個産品，他到底解決他自己的什麽任務，什麽場景。
第三堆，我稱之爲"連接"，中間的産品和服務把供給和需求連在一起。
如果進一步追問，這些拆解後的最有價值的最小單元在哪裏？企業最有價值的最小單元是在需求端、供給端還是在連接側呢？
此處我們一定會有一些争議。有人認爲，當然是需求端的客戶最重要。也有人說，當然是供給端技術最重要。我喜歡克裏斯坦森的理論，供給側的技術無所謂颠覆，需求側的市場也無所謂颠覆，技術和市場的組合才具颠覆性。所有的颠覆都發生在技術和市場的組合之上。最有價值的那個最小單元是在組合上，既不是需求，也不是供給，供需的組合和連接才是最有價值的。
工業革命之後爲什麽會有産業革命呢？先有技術革命。技術革命不等于産業革命。隻有到了産業革命，才會有10倍速的增長。其實産業革命的對象指的是連接方式的革命。大家回憶一下過去10年，互聯網、移動互聯網是技術的革命，還是作爲連接方式和媒介的革命呢？
過去我們會把供需看得很實。而我今天這個想法裏，是把連接看得很實，連接是一個實實在在的産品或者服務，而供給和需求要抽象一些。
其實，市場上存在着無限的需求。市場上存在着無限的供給。企業家做的事情是發現需求，發現供給，然後用一個具象的産品服務，把供給和需求連接在一起。這個連接載體就是一個産品或者一個服務，我們稱之爲業務。
單點是一個具象的産品服務裏的一個關鍵點，也就是業務中的最小單元。
這個模型，我稱它爲天使的翅膀。需求、供給、連接連在一起。這個圖如果逼到極限，單點會是什麽呢？需求側聽起來是空話，所以你要逼到一個剛需場景，才叫把需求給搞清楚了。
什麽叫剛需場景？三點。第一點，終端用戶。不是客戶，而是用戶。第二點，高頻場景。第三點，最有價值。終端用戶最有價值的高頻場景。
第二個極緻是對自己。我們把很多的要素組合在一起。組合過程當中，我們形成了哪些核心能力？你企業的長闆到底是什麽？隻有有了核心能力，我們才能獲得一個好處，叫跨越周期。
這一段理論上的難度極小，但應用場景的價值極大。事實上，對于大多數企業，如果把這張圖搞清楚了，我們的企業模型也就成立了。
你公司業務的"一"是什麽？
接下來我們往下走一步，"一"思維模型，"一"是什麽。這也是特别困難的一步，"一"是什麽？如果亞裏士多德是公司的CEO，爲業務來建模，業務背後的結構會是什麽？
克裏斯坦森把供給和需求的很多要素合在一起，起了個名字叫價值網絡。在這個結構裏，我們看得見的産品和服務，被看不見的價值網絡所決定。
如圖表示，中間的産品服務被兩側的供給、需求所組成的價值網絡決定。這是我們過去特别容易犯的一個錯誤，會把内容物放到"一"裏面去。但是内容物是無法決定内容物的。同一個層次的A是無法生成同一個層次的B的。
什麽是中間的單點的"一"呢？我們的業務作爲連接載體，究竟爲顧客創造了什麽價值？
連接載體連接起來之後，是爲了讓原本隔絕的供需雙方價值流動起來，這才是企業做一個業務真正的價值。讓商家和用戶流動起來，是阿裏的價值。一旦對内容物有占有的心理，價值不流動，它的價值也就沒有了。
張一鳴是一個非常了不起的中國企業家。他認爲信息的流動比信息本身更重要。信息的流動才是價值，靜止的信息一點價值都沒有。
亞當斯密在《國富論》裏用一個隐喻"看不見的手"來形容财富的創造。他說一個企業如果把利潤裏自己花不出去的錢，投入到再生産，經濟就會增長。這再一次說明，金錢的流動比金錢本身更重要，是金錢的流動創造了經濟增長。
不是内容物創造了财富，是内容物的流動創造了财富。回到今天的題上，我們順勢做這樣一個推理。供需并不重要，供需的流動才是最重要的。我們可以稱它爲價值流。是價值在供需兩側的流動，創造了業務更大的價值。
"一"思維的兩大難點
幾年下來，我發現"一"思維有兩大難點。第一個難點已經講了，是找"一"難。第二個難點是落地難。就算創始人、CEO在混沌學到了這個思維方式，找到了"一",回到公司之後也難落地，創始人們會遭遇極大的集體阻力。
這個時代已經不是一把手做戰略，團隊做執行的時代了。執行和戰略二分、戰略和組織二分的時代已經徹底過去了。怎麽辦？我給大家推薦一本書，彭特蘭的《智慧社會》。這本書給我很大的啓發。他說一個組織存在着整體的組織智慧，或者叫集體智慧。這個組織智慧、集體智慧，不是個人智商，也不是個人智商之和。它大于個人智商之和，是獨立存在的，是這個組織本身、組織整體所具備的一種智慧。
他說，這樣的智慧就像河流。員工是踩在集體智慧的河流裏，然後跟着河流去流動，這時候，員工的成長就會在潛意識當中自然而然地發生了。90%的成長都是這樣形成的。他做了大量的研究，發現不是有一個天縱英才的老闆，企業就會強大。一個企業裏出現集體智慧，跟一個動作有關系，叫想法流。
信息的流動比信息本身更重要。在一個企業裏，想法的流動比想法本身更重要。看一個組織是否具備集體智慧，它的效率、創造力高不高，隻需要觀察它團隊的溝通方式。如果這個團隊裏想法的流動速率高，這個團隊的結果一定好。他用了個術語叫"話輪轉換"，"話輪轉換"快的團隊創造力更高。多少人在表達，多少話題在輪轉，這件事情能夠極準确地預測一個企業是否具備集體智慧。
一個公司做久了以後，創始人會有信息繭房，隻會聽到你想聽到的話。你的同事也知道你想聽什麽，就說你想聽的話。所以你的探索要分兩步，第一步要到組織外去探索。第二步要回到組織内來同步，來同頻，來落實。兩個東西加起來，就能讓一個團隊的創造力、集體智慧生發出來。
不是一個牛人有一個牛的想法就可以讓一個企業變得很牛。哪怕很普通的人，很普通的事，隻要想法的交互超過某個阈值，最後結果都是了不起的。這是一個革命性的想法。這本書對我的影響非常大。
另外一本書是皮克斯創始人的自傳。他是一個技術人員，從小有一個夢想是用電腦制作一部真正的電影。後來，1995年，他的《玩具總動員》上映了，大賣。他在電影成功的一瞬間，陷入了人生的至暗時刻——我的成功來得太早了，我的一生都在爲這個夢想而努力，我的夢想實現了，我接下來幹嘛呢？我好像找不到動力了。
他有一年多的時間不知道自己的動力是什麽，如何爲公司做貢獻。他用了一年時間思考出來了，他的想法與彭特蘭如出一轍。作爲CEO他既不關心電影是否大賣，同事是否創意源源不斷，也不關心人才是否能夠成長起來。他關心什麽呢？他說，我就想做一件事，我想創造一個文化氛圍，讓我的同事在這個文化裏能夠交流。我相信有了這個氛圍以後，我們的人才會源源不斷地産生，電影的好創意會源源不斷的産生，電影大賣是必然的結果。
這個CEO幾乎改變了自己的定位，應該叫他首席交流官。公司的核心文化隻有一個動作——交流。大家知道，皮克斯大樓是喬布斯設計的，會讓你去衛生間或者喝咖啡時與同事相遇，增加了很多交流的觸發點。在交流當中，要平等，不是上下級的交流，完全沒有"帽子"，沒有角色，沒有職級。
這幾乎是全世界唯一一家幾乎每個片子都大賣的電影公司。而且在包括喬布斯3個創始人都離開以後，有7個導演拍出11部世界級的電影。
我一直不明白什麽樣的交互能夠産生這樣的效果？直到我研究了生成式AI。我從生成式AI裏學到了一個東西，就是對關鍵詞進行呼應，而不是對文本全部進行反饋。我最後用18個月的時間研究出了這項群體交互的技術，叫探索流。
探索流剛出來的時候，我有一段時間把它用在個人成長上。我後來意識到，探索流可以跟"一"思維合在一起。在"一"思維架構之下，用探索流的交互技術去探索公司戰略，我稱它爲"一"思維X探索流。合在一起，"一"思維的兩個難點就都得到了解決。
第一，找"一"難。探索流恰恰能夠跳出内容物找到結構的"一"。第二，落地難。探索流恰恰是創始人和員工一起來探索，大家一起生成出來的，不是從上到下指定的，讨論戰略的過程中，員工一旦參與了，落地就開始了。
什麽是探索流？幫你找到結構的關鍵性技術
探索流技術是一個可以提高話輪轉換的平等交互的方式。最好是6個人一組，爲什麽是6個人？因爲要平衡話輪轉換的速度和語料的多少，實驗下來，6個人是最好的，并且可以多組同時探索。
探索流有3個步驟。第一步，表達。6個人輪流表達3-5分鍾，一個人在表達的時候，其他人不插話，把自己的注意力完全給到這個人。第二步，呼應，剛才的表達裏哪一個關鍵詞touch了你，你就呼應這個關鍵詞。最後一步是看見，看見關鍵詞背後的結構。
探索流很奇怪，你說的内容物與我無關。但是你的内容物裏可能有某一個關鍵詞touch了我，我隻把那個關鍵詞呼應出來就可以了。
探索流更像是群體潛意識的交互。你聽别人的表達，别插話，一插話就在内容物裏了。别人表達的東西你根本不用關心，情緒也不用關心。莫名有一個詞，一句話，一個字，打動了你，你有感覺，這就是呼應。根本不是從别人那裏學習，而是把自己的東西呼應出來，你能感覺到這不是一般的交流。
關鍵詞之間是有關系的。關鍵詞呼應出來之後，看見關鍵詞之間的關系，就生成了結構。我今年50多了，我突然理解探索流跟我二十幾歲學的東西是一個東西。我根本不關心内容物，内容物裏面有關鍵詞，關鍵詞和關鍵詞之間的關系組成的那個結構就是内容物的"一"。
結構vs内容：今天企業所面臨的危與機
過去幾年時間裏，創業者的日子不好過，會陷入迷茫、焦慮，甚至抑郁。我自己的組織也曾經迷失過，但是最終做到了穿越迷霧。我經常想，混沌的初心是什麽？爲什麽要做混沌呢？這一切都起始于"大衆創業、萬衆創新"的時代，起始于偉大的互聯網時代。
過去10年中國的移動互聯網領先于美國，全世界20大互聯高科技公司之中，中國占據了半壁江山。我們記錄了這樣一個偉大的時代，在記錄偉大時代的同時，時代精神也深深地烙印在我們的心裏，這就是混沌的靈魂。
無論時代如何，混沌人永遠相信創業，永遠相信創新，永遠相信有一種向上的力量，并用行動來踐行。
今天企業所面臨的危機可以用S曲線理論來解釋。我們通常用S曲線來代表一個業務的發展趨勢。S曲線裏的單點，一開始的最重要的那個單點，我們稱它爲破局點，當這個點被擊穿之後就會有增長。爲什麽找業務的單點如此重要？因爲這個單點會過時、會移動，會從破局點變成極限點，一旦企業遭遇極限點，10個企業中有7個企業無法度過這場危機，隻有4%的企業能夠重啓增長引擎，因爲這條曲線的勢能、動能已經被耗盡了，這時候就需要轉到第二曲線，把新出現的供給、新出現的需求用一個新的業務連接起來。
但是，理論很美好，現實非常殘酷。第一、二曲線之間存在着一條鴻溝，我們稱其爲非連續性鴻溝，第一曲線越成功，就越無法跨越邁向第二曲線的非連續性鴻溝。更可怕的是，過去是老而衰，今天是未老先衰，很多企業還沒有到極限點就面臨着危機。那麽該如何應對？
我非常尊敬克裏斯坦森，他認爲創新者的窘境與個體無關，與個人努力和管理水平無關，即使每件事都做對了也于事無補。這時候一定要有人站出來，站在更大的尺度來看怎麽辦，即使不知道如何去解也一定要解，否則企業無法生存，自己一生的事業可能也要葬送。
在解題之前，一定要先知道危機到底是如何形成的，危機背後的形成機制是什麽，能否從裏邊看到一個更大的尺度、更大的邊界來解這道題才是關鍵。
危和機
危和機到底是怎麽形成的？我想把這個問題放在企業的尺度上來看，而不是放在經濟周期和行業之中。一個企業之所以能夠生存，是因爲你處在一個大的價值網絡裏，你讓價值流動起來，才能得以生存。價值網絡給我們資源，來幫助和扶持我們，但同時也會吞噬我們。
克裏斯坦森提出要小心4種重要的價值網絡，第一種是供給側的技術價值網，第二種是需求側的客戶價值網，第三種是競争對手價值網，第四種是資本價值網。在第一種價值網中，企業能力中技術是有決定意義的，技術是把雙刃劍，技術并不隻是那把隻爲我們所用的刀，有的時候刀把會自己變成刀刃的。
喬布斯提出，每一個行業的創新者都是最後一個知道自己的技術已經落後的，這非常奇怪。我們之前講過諾基亞的案例，諾基亞的CEO講，自己都不知道做錯了什麽就失敗了。新浪的技術就是媒體，老天給了新浪一次轉基因的機會，就是博客，但新浪居然把博客變成了一個媒體工具，微信朋友圈出來以後，徹底把新浪給甩掉。阿裏的客戶是商家，主要做ToB業務，但它想做ToC的業務，卻從未成功。一個企業前期形成的核心能力，會成就我們，也會制約我們，就像宿命一般。所以，我們所依賴的，必将吞噬我們。
更可怕的一個力量來自于需求側，需求側中有一個很重要的依賴是客戶價值網依賴，阿裏也陷入了客戶價值網依賴，阿裏的客戶是他的商家，但它忘掉了用戶，反而被客戶所吞噬與綁架，最終變成了誰用我的東西誰是我的用戶。克裏斯坦森的著作中最令人印象深刻的是一個硬盤研究的案例，早期的計算機需要有硬盤，有一些制造商的産品是14in硬盤，有工程師開發出了8in的硬盤，更小、更有效率，這是一種颠覆式的技術，但是卻因爲IBM不需要這款産品，所以沒有一家計算機企業轉型去做小型機。
我們一旦沉迷于内容物，就會深陷其中，無法看到真相。真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量。
我們以爲價值網爲我們所用，其實是價值網奴役了我們，讓我們爲價值網所用，讓我們陷入危機的，恰恰是成就我們的那個點。
一些人會說，環境變了，企業跟着變不就可以了。這句話說着容易，做起來很難。因爲有一個看不見的價值網，把我們禁锢在裏邊，我們每一個人都活在一個看不見的價值網牢籠之中，無論如何都跨不過來，利益、便利與習慣把我們禁锢在原有的價值網裏，這是一種結構性的行爲，在這種行爲之下，就會出現業務危機。這種業務危機或者外部危機是變化了的供需和不變的價值網之間的一種結構性的矛盾，本質上是人類内在的一種貪嗔癡所造成的。
信念卡點
是否有一種内在的力量禁锢我們？有，我稱它爲卡點。卡點指的是内在的信念卡點。對于結構性危機，克裏斯坦森分析，這是一種價值網絡的依賴，依賴是怎麽形成的？跨不過去的原因是什麽？這裏涉及另一個動物實驗，籠子裏的猴子。往籠子裏放進去三隻猴子，當猴子想吃挂在籠子裏的香蕉的時候，就會被高壓水槍擊中，如此往複，動物就知道不能去拿香蕉。放進去一個新的猴子去拿香蕉，其它三個猴子就會阻止它。最詭異的事情發生了，即使當所有被水槍沖擊過的猴子都走了，隻要有一個猴子去拿香蕉，被阻止過的猴子仍然會攻擊它。我當年在在摩托羅拉手機廠工作，出廠實驗是把手機扔到空中，如果沒摔碎就是好手機，否則就要返工，當蘋果手機出來的時候，諾基亞的工程師進行了相同的實驗，手機碎了，他給總部寫報告說蘋果不會做手機，他們不是摩托羅拉的對手，這是真事。
我們的動作會形成我們的語言，我們的語言會形成我們的信念。所以，如果外界的生存環境太難改變，改變内在的信念就可以了。一旦我們内在的信念形成群體信念，更有甚者，這種群體信念變成隐藏信念，就根本無法改變了。任何一個組織，都是靠這種隐藏的群體信念來推着自動化往前運轉的。這就是組織的心智模式，組織集體的隐藏信念，是它推動一個組織按照慣性往前走，而不是企業家本人的發号施令。
轉念：結構性紅利
Spark學院的吳明輝給我一個啓發。
他講得非常高明，他說當出現新的供給和需求變化時，危機是在系統之外的，這說明它是一個結構性的問題，不可解決的，才叫危機。如果你腳踩在系統之内面對危機，隻有等死，因爲結構性問題是根本解決不了的。正因爲危機在系統外，它把我們的眼光強制性地從裏邊拉到了更大的世界，強制性地讓我們看到了外面的世界，這就是危機的好處。如果你一輩子都沒有遭遇危機，一輩子都是井底之蛙，有什麽好驕傲的呢？一個潛在的新供需已經出現，但我們被信念、執念禁锢住了，這時候隻有做一個打破的動作，原有的價值網絡才能解開，新的機會才能變成現實。最困住我們的，恰恰就是這個通往更大世界的鑰匙。
如何打破這個危機？立才能破，就像大樓必須要有地基一樣，把地基拆了，必須給他一個更大的地基才可以。破它的前提是看見它，立一個新的信念，然後在新的信念基礎之上找新的單點，這就是混沌過去的思維模型——破界創新，其關鍵點是轉念。
有時候我也在想，我們是否在說一些何不食肉糜的大話。但當我看了這幾個人的路徑之後，我想這就是身爲企業家最閃亮的地方，也是我們創業的意義所在。
納德拉的"轉念"：微軟涅槃重生
微軟在2000年成功封王，是全世界市值最高的企業。蓋茨功成名就，将CEO的位置讓給鮑爾默。從2000年到2014年，微軟的市值下降了一半，甚至沒落成一個二流公司。鮑爾默時代，錯過了非常多的周期，他錯過了互聯網的浪潮，錯過了移動互聯網的浪潮，錯過了社交浪潮，錯過了雲計算的浪潮。他在原有的業務裏做得極好，但是已經無力回天了。2014年，第三任CEO納德拉上位，他是一個邊緣化的内部人士，他上台之後開始了轉型。納德拉寫了一本書《刷新》，裏面有一段話說得非常的棒：每一個人，每一個組織，乃至每一個社會在到達臨界點的時候，都要點擊刷新一下。但是，問題的關鍵在于刷新些什麽？刷新戰略？使命？願景？我覺得他刷新的是信念卡點。
限制性信念或者信念卡點，用一句極簡潔的話來講，過去成功的單點可能就是未來的卡點。成就我們的東西原本是手段。當手段下沉爲信念的時候，就會成爲目的本身，這個時候它就會成爲卡點。在大家看來，限制性信念或者執念這些詞好像離我們很遠。大家也不知道從哪裏去找限制性信念。我現在給大家提供一個最簡便的尋找限制性的訓練方法。
微軟的單點有3個關鍵詞，window+office運行在PC上。微軟賣的是office軟件，但這個軟件隻能運行在Windows作爲操作系統的PC之。納德拉在2014年發現了微軟的卡點，第一個卡點是PC，PC成爲微軟最大的信念卡點。1976年微軟成立之初，蓋茨對外宣布微軟的使命是讓每個辦公桌上都有一台個人電腦。
納德拉上台之後發現蓋茨爲微軟确定的使命，經過40年已經更像是一個目标，而不是使命，當初的使命不但不能激勵他們，賦予他們能量，反而把他們禁锢了。
所以納德拉去追問，追問方式就是第一性原理的思考方式。40年前到底是什麽力量激勵微軟去開發個人電腦軟件？背後的精神到底是什麽？如果它是一個目标，其背後的是什麽？是什麽樣的力量讓蓋茨在40年前提出了這個宏大的目标？微軟是誰？微軟爲何而存在？由此，他拈出一個很重要的關鍵詞，叫做賦能。微軟并不是一個直接服務于用戶的産品或服務，而是賦能用戶、賦能客戶來改變世界。于是，他提出微軟的新使命——賦能。
微軟經過長期的發展，把用戶忘了，淩駕于用戶之上，淩駕于合作夥伴之上，淩駕于客戶之上，成爲了霸主。納德拉通過追問找到了自己合适的生态位，往後退一步，通過賦能他人來改變世界。納德拉提出，我們必須重新發現微軟的靈魂，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱隻有微軟才能帶給世界的那個東西，微軟是爲生産力賦能的平台。
納德拉提出了自己的第一條策略，微軟渴求協助所有人提高生産力，賦能生産力，PC隻是手段不是目的。如果用一個極簡的詞彙來表達，就是從PC導向轉爲移動爲先，放棄了PC這個執念。微軟堅持了40年的信念，納德拉在發現問題後立即放棄了。原本微軟幾乎與全世界爲敵，尤其與蘋果爲敵，納德拉上任後召開的發布會，手裏拿着的是蘋果手機，然後說，微軟會爲蘋果手機開發應用程序，我們的目的是爲了賦能PC，無論他們使用何種設備。現在，世界上接入物聯網的人達到了30億，個人電腦的銷量正在下滑，微軟要赢得數以十億的物聯網設備，就不能憂慮不斷下降的PC市場。納德拉将微軟重要的信念卡點去掉了。
微軟的第二個信念卡點是Windows。Windows是微軟的長子，現在這個長子卻成了家長。鮑爾默在位時期提出，在微軟沒有什麽比Windows更重要，這如同長子篡權，但大家都認爲這是很正常的。再回到這個校準點上，如果微軟是提供生産力賦能的平台，過去Windows作爲操作系統是給PC來賦能的，今天最重要的賦能已經不是PC背後的操作系統了，而是雲，所以要構建智能雲平台。這就是第二個關鍵詞的推出，從Windows變成了雲。所以納德拉說，我們已經錯過了移動革命，不想錯過下一次雲革命。在他上台之後，立即把雲作爲微軟的核心策略，甚至跟Windows的對手Linux合作，讓Linux來支持微軟雲。經過幾年時間，把Windows推到後台，把Windows拆解放到雲裏邊去，給大家提供服務，而不是作爲一個整包，讓客戶必須買版權。微軟雲的收入從2015年的5%上升到2019的33%，雲成爲微軟新的代名詞，而不再是Windows。現在，Windows這個詞已經消失了。納德拉說Windows既是光環也是枷鎖，必須卸下它，我們才能走得更遠。所以你在一個地方投入特别多，重複去講，當它沉澱爲集體潛意識的時候，當外在世界變化了，他一定會反過來吞噬我們。而轉念真的是結構性紅利。納德拉上台4年，微軟就重新回到世界第一的位置。
所以微軟新的單點，移動爲先，雲爲先，然後活在一個新的AI時代裏，納德拉用了10年時間，将微軟過時的信念卡點全部清除掉。
普通的企業家應該怎麽辦？
在微軟的案例中，納德拉本人的力量太強大了，他幾乎以一己之力轉換了一個巨無霸公司的底層信念。而普通的企業家、CEO、創業者很難有如此大的力量。所以到目前爲止，很多人認爲它隻是一個理論。好像用傳統的自上而下的方式，很難達成這樣的目标。但是有沒有一個新的契機？
當一個公司遭遇危機的時候，創始人和CEO的狀态無非是兩種：第一種是選擇看不見、不相信，把頭埋在沙子裏，甚至一些企業家不敢踏入辦公室，一回去就要面對真實的世界。第二種是選擇自己硬扛，當公司遭遇生死危機的時候，不願意告訴别人實情，害怕組織會分崩離析，員工會離職。在對危機的恐懼和自負之下，越來越多的創始人把自己保護起來，強顔歡笑，用自己最後的意志力強撐着，如同皇帝的新裝，這就是今天的現狀。
很多同學在學習了探索流的課程後，才有勇氣直面危機。探索流既然可以探索所有的話題，是否可以探讨公司的危機，甚至生死危機？是否能在組織的流動當中，真誠地、勇敢地去探讨公司的生死危機？一旦我們真的去觸碰危機，是否能有更好的效果？
我一直在探索用"一"思維做結構，用探索流作爲一種交互方式來直面、交互任何話題，尤其是危機這樣的話題。越是在生死危機的時候，創始人越要抛掉限制，越是要相信團隊，當我們的勇敢站出來的時候，團隊會看到我們的勇敢，他們也會變得勇敢，而勇敢是會感染勇敢的，懦弱也會感染懦弱。
遇到危機的時候，第一步是要摁住組織問題，轉而向價值找原因、向外找原因、在業務上找原因。卡點的探索流應該如何做？我們設計一些簡單的提示詞，方便團隊中的基層員工更好理解。例如，團隊最高頻的動作是什麽？最高頻的詞彙是什麽？因爲過去成功的單點可能就是今天的卡點。
問題這個詞充滿了指向，你的問題，他的問題，老闆的問題，團隊的問題，業務的問題會說是組織的問題，組織的問題會說是人的問題。當業務出現問題，我們可以換一個詞彙來表達：業務被某個信念卡住了，組織被某個信念卡住了，人被某個信念卡住了。以前可能認爲是其它人的問題，現在發現是背後有一個很大的信念在經由他發作，其它人隻是問題發作的載體而已，他自己都可能不知道在發生什麽，就算把他幹掉，問題還會經由另外一個人繼續發生。轉念之後，人們就不會選擇互相指責，反而轉向尋找後邊的那個東西。
所以，吳明輝的那句話非常高明，因爲危機在原有系統之外，它預示着有一個更大的世界在等着我們，危機是要提醒我們被困住了，要跳出來看到更大的世界，這是危機的意義。如果你解讀到"危"，你會繼續困在裏邊；但如果你解讀爲"機"，你就會打破米缸跳出來。
如何打破米缸？米缸其實不存在，米缸是我們心裏的執念。轉念是一種結構性紅利，當我們去除執念後，其實米缸就消失了，米缸就是我們内在的心魔。但是實踐的過程非常難，所以我的同事經常想讓我來搭一些梯子。
解決之道：價值升維
破局的關鍵：找到單點B
如何轉念？在"一"思維的結構裏，如果我們的腳踩在單點的圈裏，沒有辦法在圈中去找圈下邊的"一"，理論上是不可行的，這如同站着的人通過抓自己的頭發把自己抓起來一樣。
後來我領悟出一個辦法——搭梯子。如果不能從系統内看到系統下面的"一"，就要跳到另外一個系統裏，我稱它爲單點B。當我在單點A系統的時候，無法看到A的結構。但是，我跳到單點B回望單點A的時候，在比較之下，才能看清楚單點A的結構。
我們會發現，單點A被禁锢在原供給和需求的價值網絡裏，當新供給新需求出現的時候，單點A無法跨越，這與一二曲線之間過不去的鴻溝一模一樣。這時需要單點B出來，單點B是爲了連接新供給和新需求。A成立在原有體系内，B成立在新體系内，AB之間不融洽，這說明必然有一個更大的存在在下面。
我們再回到哥德爾不完備性定理，A成立，B也成立，如果A和B兩個系統不兼容，說明它下面必然有一個更大的存在，我們稱其爲"一"，這時A和B會成爲"一"的一體兩面，A和B變成了一件事。
單點B就像做幾何時的輔助線或者輔助點，有了輔助線之後才能解題。在企業之中永遠看不清自己的企業，隻能看到你想看到的東西。彭特蘭提出想法流要有兩個場景：第一個場景叫組織外探索，在組織外同一些特立獨行者探索，看到不同的東西。第二個場景是回到組織内同步落實。這兩步全部加起來才能有創造力。
針對過去的破界創新模型，我做了一點升級和叠代。在破界創新模型中，當我們去除了信念卡點，新單點就會出來，但是舊的供需單點消失了，我們忘記了時間條件。過去的破界創新，相當于跳出來後把米缸扔掉了。人到中年之後，我才發現這個動作有着極大的弊端。
當我們扔掉自己賴以成功的單點A後，扔掉的不僅是單點A的内容物，還有單點A下邊的維度，那個通道也被我們扔掉了。什麽叫維度？人和内容物必須運行在某個維度之上，它是我們的一個通道，維度就是自由度，多一個維度就多一個自由度。這種看不見的背後力量對我們是彌足珍貴的。
我突然領悟到前10年我犯的錯誤就在這個地方。當我們扔掉過時的單點A，就好像給孩子洗澡的時候，不僅把泥扔了，把孩子也扔了。什麽叫蒙塵的娃娃，蒙塵的娃娃不是單點A，是單點A下面的維度。
蘋果的升維
與同時期的微軟和IBM的一維結構相比，蘋果從一開始就是軟件和硬件兼有的二維結構，而不是簡單的軟件和硬件的加法，它是端到端的解決方案。
喬布斯曾離開蘋果十二年，當喬布斯重返蘋果的時候，恰逢PC産業走向末路。自由度逐漸消失，喬布斯發掘了新的單點B，iMovie。iMovie是數字攝像機的一個軟件應用産品，喬布斯希望進到互聯網時代之後，可以用這個産品将以前的電子設備數字化。iMovie可以将攝像機錄的内容進行剪輯和加工，然後儲存播放。雖然iMovie失敗了，但它包含一個重要的概念叫"數字中樞"。個人計算機如果能運行合适的應用軟件，可以把數碼攝像機的價值擴大10倍。在那一刻，iMovie雖然失敗了，但是蘋果升維了。
喬布斯在軟件、硬件一體化的基礎上，提出了設備和設備之間的互聯，應用和設備的一體化，率先提出一個單點B叫作iMovie。iMovie是個應用軟件，而iMac是一個PC，兩者是完全不同的兩個維度。這兩個東西不相容，它下邊會引出一個新的"一"出來，他起了個名字叫Digital Hub。這裏的關鍵在于，喬布斯通過一個失敗的單點B找到了下面的"一"，它是一個二維結構。iMac和iMovie，單點A和B同時列在這裏，大家就能看清背後的維度了，iMac的維度是硬件、PC、設備。iMovie是個應用軟件。喬布斯說，如果一個PC加上合适的應用軟件，就可以稱爲數字中樞。
喬布斯超越了内容物，從而抵達了更高的維度。當時比爾·蓋茨也提出一個新的面向數字時代的口号，但是微軟輸得一塌糊塗，喬布斯卻做成功了，爲什麽？在我看來，蘋果是個二維基因的公司，早期是軟件和硬件的二維化，現在是設備和應用軟件的二維化；而微軟一直是一維的公司，它是軟件，沒有硬件的基因，由此顯示了這件事情的重要性。
大課的升維
我過去認爲戰略是組織的"一"，戰略制定之後組織去執行。今天我會認爲組織是戰略的"一"，但要加一個字"流"。把戰略作爲探索流的主題，在組織的流動當中去探索戰略，這個過程的目的不是爲了找到更好的戰略，而是爲了讓組織流動起來，讓組織的群體智慧出來，讓組織的智慧河流出來。
當"一"出現之後，我相信在這個組織群體智慧的河流裏，自然而然會生發出好的适應當下的新戰略出來。探索流有點偏感性，"一"思維有點偏理性，就像爬一座山，南坡北坡一起上，把二者合一之後用在商業領域，而不僅僅是個人成長領域。
混沌·Light的理念：從課到"生成式創造"
混沌的靈魂是敢于呼應時代大命題。10年前，我們提出了互聯網思維。今天是AI時代，如果混沌不能呼應時代提出自己的解決之道，混沌的靈魂就沒有了。混沌在這個時代提出的理念就是"生成式創造"，就是相信人和人交互的力量，相信人和人的交互能夠湧現出群體智慧，在群體智慧的河流裏永遠不會畫句号，而且永遠會多出一點點的感覺。
最後，我想再重複那一句話："無論時代如何，混沌人永遠相信創業，永遠相信創新，永遠相信有一種向上的力量，并且用行動來踐行。"
特别感謝混沌Light·創造者号遊輪合作夥伴
全程攝影獨家合作夥伴
咔拍攝影
内容傳播總顧問
杭州番茄星球文化
辦公用品贊助商
火辦網
一思維x探索流創造大賽禮品贊助商
歐普照明、安克創新
（排名不分先後）
—未來一個月混沌APP驚喜不斷—
驚喜一：錯過了這次海上大課？沒聽過瘾？
4月20日 9:00，混沌 APP内将上線善友教授遊輪大課内容精簡版《一思維探索流：一種全新的生成式創造方式》
4月20日 9:00-12:00 期間免費開放
（後續混沌會員可直接在 APP 内查看直播回放）
驚喜二：混沌2024創新大會開啓預約
4月20日起，混沌APP連續8天直播，增長機會、小紅書實戰、IP變現、出海布局、趨勢展望……熱門話題，和創新先行者一起，讀懂2024年最新趨勢。
更有混沌2024年全新課表發布、AI研習社搶先體驗、推廣大使計劃等活動，助力2024搶先起跑，敬請期待！
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