The following article is from 華夏基石e洞察 Author 何紹茂
文| 何紹茂，華夏基石高級合夥人、副總裁兼首席戰略财務專家，華夏基石戰略财務研究咨詢中心總經理
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），管理智慧
咨詢合作| 13699120588
文章僅代表作者本人觀點
1985年,經濟學家沃倫·本尼斯和伯頓·納努斯在《領導者》一書中,首次用"烏卡（VUCA）"一詞，來描述冷戰結束後，世界局勢呈現的不穩定、不确定、複雜且形式模糊的狀态。
在過去的30多年裏，這個總結曾經一針見血。
然而，通過這個濾鏡，我們無法再從這個模型中獲得最有用的信息。
相反，我們似乎面臨着比 VUCA 更大的混亂，比如宏觀層面的戰争危機和全球暖化，中觀層面的行業洗牌和價值鏈轉移，微觀層面的企業無序競争、内卷嚴重和效益下滑……
VUCA這個詞兒，對世界的叙述，一直有效到2016年。
美國未來學家Jamais Cascio創造了巴尼（BANI：Brittle,易崩塌； Anxious,焦慮感； Nonlinear，非線性，Incomprehensible，不可知）一詞。
BANI框架是一個更有助于理解未來的概念。主要體現在以下幾個方面：
1、過去不穩定的東西已經不再可靠。比如，一個上遊供應商的斷供，可能引發全球範圍内的生态鏈上企業的連鎖反應，建立在脆弱基礎上的企業可能會在一夜之間分崩離析。
2、人們除了感到不确定，還感到更多的焦慮。一個不确定的系統極度脆弱，加上層出不窮的黑天鵝事件，不确定性最終導緻不同程度的焦慮，這種焦慮其實就是對于一切不确定的不安。
3、事情不僅比過去複雜，還遵循非線性系統的邏輯。原因和結果不再是能夠預先評估的，我們所知的線性因果鏈的基本邏輯已經變成非線性的。在非線性環境中，一個小小的決定，可能會産生毀滅性的後果。
4、過去模棱兩可的東西，在今天看來可能更無法理解。更多的數據，甚至是大數據，可能會适得其反，削弱我們理解世界的能力，使我們很難區分噪聲和信号。實際上，不可理解性是"信息過載"的最終狀态。
"黃金本無種，出自勤儉家"。
可以說，BANI時代，降本增效已經成爲企業的終極命題之一，是企業短期活下去和中長期活得好的關鍵。
孔尚任的《桃花扇》裏有句名言：眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，來說明世事無常，人生不易。其實企業也一樣。
我們發現，即便是頭部，也受困于降本增效這個問題。
正所謂：
成本高如山，效益難兩全。
未有涓涓流，難成江海寬。
但對于很多企業而言，降本增效并不得要領，反而成了裁員、降薪、縮編、控費的代名詞。
雖然簡單粗暴又實用，但"既讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草"的做法并非長久之計。
我們應當樹立正确的降本增效理念。
高增長不再，紅利期退潮。内卷時代，企業降本增效，究竟如何破局？
千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金。
我認爲，要回答好三個問題：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大要點：
1.抓住成本的主要矛盾；
2.打造基于端到端流程的全價值鏈降本能力；
3.構築運作高效、三個面向的流程化組織。
1回答有哪些本、降哪些本，2和3回答如何降本。
降本增效腦殼疼，緊抓大頭不放松。
端到端來價值鏈，三個面向組織沖。
抓住成本的主要矛盾
偉大領袖毛主席曾經在《矛盾論》中教導我們："在事物的發展過程中，有許多矛盾的存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發展，規定或影響着其他矛盾的存在和發展……抓住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解。"
降本增效同樣如此。
抓住成本的主要矛盾，可以避免在降本增效過程中南轅北轍、事倍功半，也能夠爲企業降本增效指明行動的方向。
要想抓住成本的主要矛盾，首先要明确，企業的成本有哪些？
談起成本，大多數人首先想到的應該是産品成本，但成本遠不止如此。
我認爲，企業經營層面的成本，是廣義的成本概念，至少包含四個方面：
産品成本、運營成本、管理成本和時間成本。
産品成本和運營成本爲顯性成本。
産品成本的構成包括"料、工、費"等，采購、産業鏈、市場環境等會影響"料"的價格，人員素質、人員數量、生産能力等會影響"工"的成本，而間接材料、間接人工、機器設備等會影響"費"的高低。
運營成本主要是銷售費用、管理費用等期間費用，也屬于廣義的成本範圍。這也是諸多企業在降本過程中首先控制的成本，裁員、降薪、控費等手段層出不窮。
管理成本爲半顯性半隐性的成本。
管理成本的構成，包括溝通、協調、決策等，企業内部的溝通機制、決策機制和管理水平的高低都會影響管理成本。
時間成本爲隐性成本。
時間成本主要考慮到貨币的時間價值，和企業的資産負債結構、資本結構等密切相關。
不同行業的企業，成本的主要矛盾會有不同。
對于大部分制造業企業而言，産品成本可能是主要矛盾；
對于很多消費品行業而言，運營成本可能是主要矛盾；
但對服務業而言，管理成本或許才是主要矛盾。而對于金融企業而言，時間成本才是主要矛盾。
要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要不斷打開成本結構。
比如貴州茅台，廠家銷售價格是1499元（終端零售價格在2900元左右），但茅台酒的生産成本及材料價格隻有48元，占3.2%；銷售費用46元，占3.1%；管理費用78元，占5.2%；納稅96元，占6.4%；主要費用是經銷商的費用495元，占了33.3%。
也就是說，産品成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠道費用、經銷商的費用，剩下的是淨利潤，736元，占收入的49.1%。
再比如礦泉水。一瓶1.5元的礦泉水，産品的成本隻有1分錢，占0.67%；它的費用結構是運營和廣告費0.22元，占了14.7%；經銷商的費用占了26.7%，0.4元；瓶子、包裝費用0.17元，占比11.3%。大頭是零售店的費用，面向消費者的終端店的費用，占了33%，0.5元。
廠家的利潤13.3%，0.2元。這足以讓礦泉水企業賺得盆滿缽滿。
大家知道，這兩年中國首富是農夫山泉的老闆，鍾睒睒。
爲什麽？
我們總結了一下，可能他做的是有"水分"的生意，有"水分"的生意毛利都高，茅台酒、礦泉水、奶茶等飲料行業，原材料主要是水。
所以，我們推斷，有"水分"的産品，液體的産品，比固體的産品，成本低，毛利高，掙錢容易些。因爲水的直接成本，總是比較低的。
再比如蘋果手機，一部iPhone12，128G配置的售價849美金，成本占了373美金，産品成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什麽呢？
大家可能認爲芯片最貴，其實不是的。
它的成本中，顯示屏是最貴的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。
所以降成本，首先要抓顯示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14處理器，40美元，占比10.7%。這是成本TOP3。
但是芯片又很重要，它有戰略重要性，類似于高鐵上的"永不松動的螺母"，螺母松動了高鐵就很危險，高鐵首要的是安全。因爲速度快。螺母在高鐵總成本中占比其實不高，但很重要。
對于同一企業而言，主要矛盾并不是一成不變的，在企業在不同的發展階段，主要矛盾和次要矛盾可以相互轉化。
當企業發展到一定階段，産品成本、運營成本的改善空間沒那麽大了，管理成本、時間成本等就會成爲降本增效新的機會點，降本增效的重點逐步由顯性成本向隐性成本過渡。
因此，降本增效第一步：分析成本結構，抓住成本的主要矛盾。
主要矛盾抓住了，下一步就要考慮如何解決主要矛盾。
正所謂：
降本增效三步走，四大成本要看透。
主要矛盾一在手，千愁萬緒付東流。
打造基于端到端流程的全價值鏈降本能力
企業在降本增效的過程中，往往會陷入"頭痛醫頭、腳痛醫腳"的傳統路徑中，被過去固有的思維所禁锢。
比如，研發部門隻關心産品設計開發，生産部門隻注重産品制造，銷售部門隻關心訂單獲取，物流部門隻關心物流運輸，财務部門隻關心應收回款……每個部門都在各自的職責範圍内想方設法降本增效，但最終出現的結果可能是:個别部門降本了,但公司的總成本卻增加了。
這是爲什麽呢？
這是因爲，我們把企業分割成了許多單獨的模塊，并沒有把企業作爲一個整體來看待。降本增效往往隻是在每一個單獨的模塊下功夫，沒有人關注從客戶需求到産品研發、産品生産，到訂單獲取、訂單交付，最後到客戶滿意的端到端全流程。
最終的結果，必然是部分最優，而不是整體最優。
因此，降本不能隻看"西醫"，更要看"中醫"。
中醫認爲，人體是一個有機的整體，構成人體的各個組成部分之間在結構上不可分割，在功能上相互協調、互爲補充，在病理上則相互影響。
所謂"牽一發而動全身"，要治病，就要考慮陰陽調和、相生相克，要考慮局部和整體的統一。
降本增效亦是如此。
降本增效是一個系統性工程。降本不是聚焦一個點，而是點線面相結合。
羅振宇在2024"時間的朋友"跨年演講中，提到一句話叫：
成本想要下來，能力需要上去。
那麽，降本要擁有什麽樣的能力呢？
要打造基于端到端流程的全價值鏈降本能力。
一個産品，從客戶需求開始，要經曆規劃設計、研發、采購、生産制造、銷售支持、物流配送、回款、售後服務等多個環節，最終才能讓客戶滿意，實現價值創造。
在此過程中，每個環節都有可能造成資源的浪費、成本的高企。
以産品成本爲例，如何降本呢？
談起産品降本，大多數人的第一反應的降低采購成本，向上遊供應商要降本空間、要利潤，這對于在供應鏈上處于優勢地位的企業來說，是一種降本的有效手段，但這不是唯一的辦法，也不是最好的辦法。
産品成本曲線告訴我們，80%的産品成本，在産品構想、設計階段就已經确定，設計階段成本确定後，後續降本難度極大。
因此，産品成本主要取決于設計階段，要從設計源頭開展降本。而不是一味壓榨上遊供應商。
爲什麽要在公司層面解決？
每個部門都有各自的不同訴求，比如生産部門爲了降本，降低了原材料的使用标準，結果導緻産品的體驗感大打折扣，最終導緻銷售業績下滑，反而損害了公司整體利益。
因此，每個部門都應當以公司整體利益爲目标，做到端到端流程的全價值鏈成本最優，而不是以自己部門降本爲目标，單個部門成本最優。
各部門需要從公司的整體經營業績出發，齊心協力，有效協同，挖掘每一個降本機會點，各個擊破。
所以，要"優生優育"，從設計階段，從源頭開展降本。
怎麽降？
首先，在設計階段要創新理念。要找新路子，設計要充分發揮主觀能動性，提出創新的、能夠滿足客戶需求的低成本設計方案。
其次，要充分評估産品功能和客戶需求的契合度，通過"消除"（消除過剩功能等）、"減少"（減少部品數量等）、"變更"（變更構造、變更材料等）等手段，提升産品與客戶需求的匹配度，降低無效成本。
簡單說，就是做減法。
比如，特斯拉會通過軟件收集用車數據，數據經過分析之後，會反饋到汽車設計中。特斯拉高管彼得·班農說，用戶數據顯示，特斯拉車主沒有使用天窗，所以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移動天窗。
還有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部支撐件，"幾乎沒人使用這個功能，那大部分車主都不該負擔這個成本，所以我們移除了它。"馬斯克說。
再次，對于規模化生産的産品，要建立研發設計标準化體系。
一要爲不同的産品項目或零件使用共通的設計/規格；
二要降低訂制項目的數目，以規模經濟量，降低制造成本；
三要減少産品複雜度，提升生産效率；
四要降低産品開發難度，減少後端管理成本。
通過研發設計标準化，最終做到"三統一"：物料統一、部件統一和産品統一。
再其次，研發設計降本不是設計部門自己的事情，采購等部門也要參與進來。
市場部門需要充分調研客戶需求，采購部門考慮原材料的市場情況，生産部門要考慮生産技術和生産能力要求，銷售部門考慮定價和客戶的接受度等等，最終各部門的訴求點彙總到一起，在公司層面讨論如何在設計階段降成本，并形成解決方案。
最後，研發設計部門應當通過有效的戰略卡位，提高産品的附加值，增強産品的溢價能力。
比如制裁前的華爲手機，通過徕卡拍照、保時捷聯名、折疊屏等獨特設計，提高了産品的溢價。
在采購方面，可以通過談判、專業采購基本工具-價格與成本分析等手段降本。
在生産制造方面，不斷提高生産技能和升級生産工具，可以提高生産效率，降低制造成本,同時爲企業長期發展注入競争力。
2023年12月中旬，我到東莞一家生産床墊的行業頭部企業參觀。接待我們的副董事長兼總裁給我們介紹，他們車間通過引入數字化設備，工廠工人從200餘人，下降到現在的30人，降低了綜合長期成本，提升了公司效率，也提升了公司品牌價值，樹立了公司高端品牌形象。
在庫存方面，要加強産銷預測，全價值鏈協同降低庫存，盡可能地提高存貨周轉率，縮短存貨周轉天數。
全球許多著名的公司，都對庫存管理格外重視。比如豐田公司以其獨特的零庫存策略而聞名全球，蘋果公司現任首席執行官庫克，被稱爲"庫存克星"。他曾坦言："庫存從根本上是邪惡的……庫存就像乳制品，沒人想買變質的牛奶。"
喬布斯曾直言，聘用庫克是因爲他想要一個知道如何管理供應鏈的人。
而庫克也沒有讓喬布斯失望。
庫克加入蘋果公司之後，其庫存天數很快從一個月減少到隻有6天。
2023年财報顯示，擁有數千個零配件的蘋果公司，其2023年存貨周轉天數不過9.48天。
"靡不有初，鮮克有終"。
設計階段降本做好，後面的研發支出階段，也要做好降本。
這個階段降本怎麽做呢？
我總結爲"三有"。
有規劃：區分戰略支出和短期支出。戰略支出是指戰略性的、面向未來的研發支出，要保證下限的投入。短期支出是指，能夠解決企業短期産品研發問題的支出，根據經營情況決定投入。要有差異，有規劃。
有控制：針對研發支出在過程中要有動态跟蹤，盡可能把問題解決在萌芽之中。
有考核：規劃、控制不管用怎麽辦？要用組織KPI去牽引。可以從成本競争力、技術引領、質量等維度考慮，提升研發支出的利用率。
正所謂：
研發降本看設計，優生優育來助力。
支出長短要區别，三有提升利用率。
就端到端全價值鏈降本而言，馬斯克可以說，是絕無僅有的大師。
馬斯克的經典做法如下：
1. 質疑需求。他給Space X 員工灌輸的企業文化是要質疑每一條規則。預設每一項要求都很愚蠢，直到他們能證明事實并非如此。
比如質疑團隊提出的購置需求。NASA在空間站中使用的門闩，一個就要1500美元。Space X的一名工程師改造了浴室隔間門上使用的插銷，做出了一種閉鎖結構，成本隻要30美元。2. 垂直整合供應鏈，減少外購零部件。不管是火箭還是特斯拉電動汽車，都要盡可能自己生産關鍵部件，而不是采購獨立供應商的數百個零部件後再組裝成一輛車。
3. 制作材料成本清單圖表。制作一張生産特斯拉汽車所用材料的清單圖表，記錄生産車輛的每個零部件，特斯拉爲每個零部件支付了多少錢，以及負責降低該項成本的工程師的名字。4. 降低白癡指數高的零部件成本。馬斯克曾說："如果你做的東西白癡指數很高，那你就是個白癡。"白癡指數，是指某個制成品的價格，除以其基本材料的成本。如果白癡指數很高，說明設計過于複雜，或制造過程效率太低。
在猛禽發動機的成本分析中，就是從白癡指數最高的零部件入手，找到有問題的零部件的構成材料，進而找到可以改善的地方，最終在12個月内将每個發動機的成本，從200萬美元降到20萬美元，降低了90%。
5. 減少不必要的零部件數量。如果我們最後沒有把一些零部件給撿回來，那就說明我們删得還不夠多。在特斯拉生産的過程中，從最開始3萬多零部件，最終降低到1萬多個。
6. 減少車型。這也是壓低成本的辦法，這樣就可以開發更少的模具、減少整體研發與設計成本。Model 3、Model Y 都沒有中期改款。馬斯克甚至認爲，即便特斯拉達到 2000萬/年的銷量也隻需要 10個車型，而目前年銷量1010 萬輛的豐田，有超過 40個在售車型——還不包括雷克薩斯等附屬品牌。
而在100多年前，福特公司通過流水作業線，将3000多道工序降低爲80道，并且隻生産一款T型車，不斷地降低成本，最終售價爲260美元，成爲全世界第一輛普通百姓買得起的汽車，美國也自此成爲了"車輪上的國度"。
我們有理由相信，馬斯克借鑒了福特的智慧，做到了師出福特而勝于福特。
降本是一方面，增效也必不可少。
增效，一方面是效益，一方面是效率。
商業競争的本質是效率之争。
2018年4月25日，小米在武漢大學發布新品小米6X，在發布會上，雷軍宣布：從2018年起，小米向用戶承諾，每年整體硬件業務，包括手機和各種生态鏈産品的綜合淨利率不超過5%。如超過，将把超過5%的部分用合理的方式返還給小米用戶。
敢于承諾硬件綜合稅後淨利率永不超過5%，就是小米高效率的證明。
當同行性能、工藝同級甚至配置還不及小米6X的産品，都定價近3000元時，小米還是堅定地緊貼成本，隻定了将近一半的價格，1599元。
不光是手機，1萬毫安的移動電源，以前定價普遍在200元以上，小米定價69元；主流空氣淨化器原本定價好幾千元，小米把定價拉到了千元以内……
小米在衆多領域，都同樣以一流的品質、緊貼成本的定價，徹底改變了行業面貌，大大加速了産品普及。
因爲小米始終難以理解，爲什麽商業運轉中間環節的巨大耗損，要讓用戶買單？
于是，小米創始人雷軍要推動一場深刻的商業效率革命：把每一份精力都專心投入做好産品，讓用戶付出的每一分錢都足有所值。
顯然，小米走的降本之路，也是提效之路。
那麽，如何實現能力的可複制、可遷移呢？
打造以客戶爲中心的端到端業務主流程。
通用電氣認爲："商業本質上是相關聯的端到端流程組成的"。
西門子認爲："端到端流程是股東價值的源泉"。
IBM認爲："商業就是信息驅動的端到端流程管理"。
2B業務，爲客戶創造價值的業務主流程隻有三個：IPD（集成産品開發）、LTC(從線索到回款)、ITR（從問題到解決）。
IPD以産品需求爲起點，經曆産品規劃、Charter開發、産品開發、上市、生命周期等幾個階段。IPD以流程的形式保證了客戶需求，最終能完整地在産品中實現：從産品需求到設計需求的轉化，再變成産品規格，落實到産品模塊中實現。
這幾個階段，都設置有技術評審點，對需求進行評審。如有必要，還必須及時進行客戶驗證。
同時，IPD還可以将某一産品的經驗教訓，傳遞給其他産品，實現不同産品之間的經驗共享，降低成本。
LTC(從線索到回款)，從市場線索出發，貫穿機會、投标、合同訂單、制造發貨、安裝驗收、回款全過程。
ITR（從問題到解決），從客戶的服務請求出發，到問題解決、客戶滿意結束。
流程要匹配業務流，反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質。業務中的各關鍵要素及其管理，要在流程體系内閉環。
将端到端的全價值鏈降本的關鍵要素，嵌入到業務主流程，并将關鍵能力，構築在流程中，是打造端到端流程的全價值鏈降本能力的關鍵所在。
構築運作高效、三個面向的流程化組織
1+1大于2，但3一定大于1嗎？
"三個臭皮匠，頂個諸葛亮"，常用來比喻人多好辦事。
但還有"三個和尚沒水喝"，來形容組織人浮于事、效率低下。
我們在實踐中，常發現一個現象：很多公司的成本居高不下，問題不僅出在業務本身，還出在組織上：九龍治水，各管一攤，互不協同，運作低效。
所以，降本增效，還要構建運作高效的流程化組織，這個流程化組織的特點是三個面向：
面向業務、面向客戶、面向一線。
答案永遠在現場。
這個現場，就是業務，就是客戶，就是一線。
我經常和很多企業創始人講，當你不知道怎麽配置資源，不知道怎麽構建組織（構建組織實質上也是配置資源，因爲有組織，就要配人、配錢），不知道怎麽用人時，你就圍繞這個原則，一定不會犯方向錯誤。
所以，組織建設不在多，而在精，在于能夠對準業務、對準客戶、對準一線，承載降本能力。
比如華爲就要求，公司的組織，應像眼鏡蛇一樣，蛇頭不斷地追随目标擺動，拖動整個蛇身随之而動，相互的關節并不因擺動而不協調。
目标在哪裏？自然在業務、在客戶、在一線。
面向業務可以打通上下遊。
面向客戶可以打通内外部。
面向一線可以打通前後端。
因此，組織層面降本，核心在兩個方面：
一是通過組織變革，降低我們在第一部分講到的管理成本，比如溝通、協調、決策成本。
以美的集團爲例：
2012年，美的進行重大轉型之前，整個組織是龐大複雜的。
在美的集團之下，有三個二級産業集團：制冷集團、日電集團、機電裝備集團。二級集團之下，還有近20個大小不一的事業部。
兩級集團的管理人員，加在一起多達一千七八百号人，多層級、多集團部門、多事業部的組織方式，導緻會議多、流程長、協同難，整個組織的控制成本，居高不下。
怎麽降本增效？方洪波啓動了組織變革。
2012年，美的取消二級集團、精簡總部部門、大力整合事業部、成立平台組織，原來兩級集團的一千七八百号人，最後隻剩200多人。整個美的2.5萬管理人員，精簡到1.5萬人。形成"小集團、大事業部"的組織模式。
這一系列組織變革，使得層級少、部門少、會議少、流程短，整個組織的管控力度在加大，控制成本卻大幅降低了。
而在降低決策成本方面，美的也采取了一系列措施。
2012年，美的的組織狀态，用方洪波的話形容，就是"感覺像是一拳打在棉花上，一點反應都沒有"。
整個組織的決策在變慢，有些管理幹部在觀望、在等待、在看别人怎麽動、嘴上說動實際沒動。
這種緩慢的決策，表現出來是決策成本高，喪失外部機會。
爲此，方洪波在整個組織内，推動文化再造，強調"說到做到"，專門在管理層，派發了一篇外部專家寫的《爲什麽說到做不到？》的反面分析文章。那篇文章的複印件上，還可以看到方洪波批注的思考。
随着組織的調整、幹部的優化、變革的深入，決策成本大幅下降，快速決策、說到做到、主動變革的文化得到強化。
通過這一系列變革，美的成功降低了管理成本。
二是組織對準業務，參與到端到端的全價值鏈中，實現業務降本。
流程匹配了業務，反映業務本質。組織要跟着流程走，構建流程化組織，也要對準業務。
通過構建面向業務、面向客戶、面向一線的流程化組織，減少内卷。
以财經組織爲例，現在很多領先的标杆公司，都構建了COE、BP和SSC的三支柱組織架構。
1）按業界通常的定位，COE（即能力中心）是财經的經線。主要指縱深的專業能力。
面向公司視角開展工作，體現了财經的專業性。
比如經營管理、融資、資金、稅務、核算與報告等。
"經線"組織作爲公司專業領域的行管組織，負責制定公司的政策、文件和制度，将公司高層的管理思想、理念在本領域形成可執行、可落地的政策、文件、制度，化"雲"爲"雨"，使公司的"雲""雨""溝"形成完整的生态邏輯。
2）BP（業務夥伴）是财經的緯線。定義爲面向客戶、面向業務、面向一線支撐作戰的業務夥伴。
主要職責是以作戰需求爲中心，提供集成解決方案；融監控于服務；守住風險底線，發現風險要舉手。支撐作戰的同時，保持獨立性。面向客戶需求，構築從機會到變現的端到端全流程解決方案能力，助力商業成功。
3）SSC即财經共享組織。不僅有服務功能，還有監控責任，監控重于服務，監控融于服務。保證數據真實、可靠，跟所有業務管理組織脫鈎。中央集權，向下紮到根。堅定不移地推行流程管理，堅持在流程中實行全面監控，敢于揭露問題并推動改進。也是公司的"大壩"。
很多公司還會設立成本委員會，統一思想、統一決策、統一行動。站在整個公司的視角看降本，實現企業整體的降本增效，避免出現前文講到的部分最優而非整體最優的困境。
正所謂：
組織降本有妙招，三個面向要記牢。
現場神靈不騙人，絕不讓你薅羊毛。
（注："答案在現場、現場有神靈"是日本經營之神稻盛和夫的經驗總結）
總結下，降本，要回答好三個問題：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大核心要點：
1.抓住成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）
2.打造基于端到端流程的全價值鏈降本能力（如何降本）；
3.構築運作高效、三個面向的流程化組織（如何降本）。
1回答有哪些本、降哪些本，2和3回答如何降本。
正所謂：
降本增效腦殼疼，緊抓大頭不放松。
端到端來價值鏈，三個面向組織沖。
