The following article is from 領教工坊 Author 阮芳
作者 | 阮芳，波士頓咨詢董事總經理，全球資深合夥人
來源 | 領教工坊,管理洞察
咨詢合作 | 13699120588
整理自作者在領教工坊 1202 私董會小組以《全球新環境下的機遇與挑戰——中國企業走向海外市場》爲主題的分享，文章僅代表作者本人觀點
導言
中國企業爲什麽要出海？出海的鏈條是怎樣的？出海的目标國家如何選擇？出海實現路徑如何？有哪些成功的經驗和教訓？
傳統企業出海的經驗教訓
傳統企業出海，它的經驗教訓到底是什麽呢？總體上講，我們的歸納有四種教訓：第一戰略不清，第二路徑依賴，第三管控風險，第四文化沖突。
戰略不清
首先是戰略不清。其實這點中外企業都會犯。舉 TCL 的例子。當年 TCL 收購湯姆遜完全是對于未來彩電發展大趨勢沒有做好判斷。當時 TCL 認爲整個顯像管是未來趨勢，沒想到液晶屏短短一兩年直接就颠覆了傳統彩電，TCL 因此付出了巨大的成本。這背後首先是在戰略上沒有看清。
其次是急于想有收購成果。TCL 收購了湯姆遜的專利，本來希望把它的生産基地和研發中心也收購了，但由于中國還受到歐洲反傾銷的影響，受到很多政策限制，最核心的兼并購沒有納入囊中。
再就是戰略擴張過度。在湯姆遜之前，TCL 基本上把施耐德的彩電業務給買了，接下來又把湯姆遜下面彩電業務阿爾卡特通訊業務買了。當它戰線太多，一系列戰略級的兼并收購出現時，公司管理的寬幅根本不可能有那麽大。
所以，無論從戰略還是抓大勢、核心能力獲取上，管理寬幅和管理關注度上，TCL 案例值得大家去借鑒。
其實，GE 也會戰略不清晰。伊梅爾特就是上一任 GE 的 CEO 被攆下來，除了說他在數字化轉型上業績欠佳之外，跟他幾次出海兼并收購也直接相關。比如，當大家認爲新能源已經是大勢時，結果他在法國買了一個舊能源。當大家認爲金融，尤其是 to c 端的金融有很大的風險時，他認爲金融是 GE 的半壁江山，在金融上再下重金，結果整個經濟下滑，當金融 to c 業務風險敞口擴大時，一下子把主營業務帶趴了。
▲伊梅爾特
所以對一家企業而言，除了依靠企業家的市場嗅覺之外，如何在體系内、在組織内去抓大勢，找到戰略方向的能力也挺重要的。
我們可以通過戰略部，甚至資金允許的情況下建立一個内部的投資管理部門，了解市場動向，去市場找合适的、好的一些标的，幫助我們把戰略看得更清一些。
路徑依賴
第二個路徑依賴。中國企業能夠馳騁中國甚至世界疆場，好多的時候跟成本、效率直接相關。無論在現在的工業完整程度，還是在過去整體人力成本來講有一定的紅利。但我們企業出海成功是不是要定在這？
這裏舉中鐵建的例子。當時它在中東做輕軌這樣的項目報價基本上是非常低的，比如友商報 27 億，它直接腰斬做 17 億，爲什麽它這麽有信心？它覺得首先國内類型項目的成本是可行的。其次是工程成本。比如用工成本，完全可以勞務輸出，進行國内工人外派。所以它基本上沒有特别的做盡調，報價就出來了。但它沒有意識到路徑依賴帶來的風險。
從材料設備上，這個項目采用的是歐标，國内原材料廠商不能滿足。從用工上，中東是穆斯林爲主，希望中國的勞務輸出也得是穆斯林。你想想國内穆斯林得找維族人，維族人中做土木工程的少之又少，所以隻能一部分靠外派，一部分靠本地人。從合同風險上，名義上簽了總包合同，但實際上分包商往往是被指定的西方或當地的一些公司，總包基本上沒有太多的利益。在技術差異方面，更多的是因爲标準不一樣，所以整個價格會更高。
所以，過去我們比較擅長的，成功的東西想進行複制的時候，一定要防止這些 " 成功的陷阱 " 在不同的市場上發揮。這一點挺多企業往往容易忽視。
管控風險
第三管控風險。我們出海往往對市場、合同、成本、收入甚至友商有一些非常詳細的調查，但我們對管控、公司治理、人才事法上，哪些需要強授權，哪些需要強管控，考慮是不足的，爲什麽？
因爲中國企業在國内發展習慣了快速增長，關注力往往在業務模式、增長空間層面，對公司内部建章建制，尤其是在管控治理上力量發揮得并不是特别多。所以，當企業出海時，這反而成爲了一個特别薄弱的環節。
以中航油爲例。理論上講，當一個母公司去做海外拓展時，對子公司有很強的公司治理管控，可以外派董事。對财經體系體系而言，不管是不是當地人，一定是直線向局方彙報，這樣财經體系才能跟業務之間形成制衡關系。HR 體系，雖說是虛線向集團彙報，但如果 HR 是集團人當地去派的話，最起碼對于文化、員工關系有一定的掌控力度。
當時中航油就有幾件事情導緻整個海外子公司的治理形同虛設。
首先公司虧損達 5 億美金了，才向集團彙報，實際上内部規定的事 50 萬美金以上就應該自動直接平倉，必須止損了，但是它在 5 億之後才驅動。這其實就是管控的缺失。當時它的 CFO 是當地人，而且是 CEO 強制要求的。理論上要跟集團必須是直線關系，可這個 CFO 卻向當地 CEO 彙報。再有就是财務報告本身并沒有反映當時相應的期貨操作，由于管控的力度不是特别強，所以風險敞口沒有及時向董事會彙報。加上當時本地的這個 CEO 想要架空董事會，董事會基本上沒有定期召開，信息在中間有特别強的隔閡。
所以，我們出海，一方面靠一個更現代的公司治理制度，讓董事會更好的運轉；另一方面我們要紮釘子，把合适的人選放進去，财務總監也好，HR 總監也好，甚至 CEO 也好，是不是能夠有更好的一
文化沖突
文化沖突這點特别有趣。前面講 GE 和海爾的案例，歸結爲中美的文化的沖突，畢竟兩家的根兒是不一樣的。
這裏講中韓的文化沖突，其實中韓文化的根是一樣的，都是漢 / 儒家文化，但上汽收購韓國雙龍時，反而出現了文化沖突。當時上汽覺得都是亞洲面孔，黃皮膚、文化差不多，所以并沒有做特别強的文化适配。
其中兩大核心問題：一是管理風格，韓資企業論資排輩是極嚴的，不僅是資曆，同時年齡也是這樣。上汽外派的都是年輕人，這對中資企業是非常正常的，尤其是快速增長的企業，30 多歲完全可以獨擋一面了，但韓企是不可以的。同時，韓國畢竟比較親歐美，對中國投資者或多或少有一定距離。
二是勞工文化，國外企業包括韓國企業，其實對于勞工的保護靠工會，工會可以号召罷工，号召漲工資，這和國内有很大的差異。然而，上汽并沒有關注到和工會的關系，把它評估爲低風險。其實，随意取消員工發起的創新活動，這完全是把工會的底線給挖走了，當問題産生時，它去跟當地政府和專業機構來看看能不能把工會問題進行緩和。
最終上汽的重組計劃，遭到韓國管理層強烈的反對，同時工人發動了 49 天的大罷工，阻止對華轉讓設備和知識産權。從它的舉措上看，上汽完全忽視了這樣的文化的差異。
所以，文化差異不隻是中歐、中美之間的差異，哪怕是日韓也要尊重。
一些新興出海方式的成功經驗與挑戰
講一些新的出海方式。剛才有提到安踏、TikTok、希音等，這些企業整體出海時間并不是特别長，畢竟沒有經曆過強的産業周期，所以它們成功與否其實還是待檢驗的，但是我們還是可以就它們現在的成功進行一定的剖析。
對比一下，現在傳統企業和新興企業的出海方式越來越融合了。新興的慢慢朝着傳統的方式做線下，做全球的一些布局。傳統企業慢慢借鑒新興企業，在數據平台、社交媒體方面做一些學習和借鑒。
▲傳統出海模式 vs 新興出海模式
從産品開發來講，傳統企業出海強調更多的是純粹的技術整合，快速跟随。華爲代表的企業特别擅長。華爲前 20 年基本上是快速的跟随者，上面有行業老大，自己不需要做太多創新，隻要跟着行業老大就好了。而現在的新興企業，盡管基礎的技術并沒有太多的突破（中國在基礎研究上底子薄了一些），但是在業務模式、互聯網技術應用上，我們還是領先的。
新興出海模式确實在一些細分領域上是技術領先模式，傳統出海模式在成本上還是比較有優勢的，這兩點慢慢開始融合。
其實，過去不太注重品牌，因爲隻要快就行，隻要抄就行，隻要成本低就行，但現在越來越多的企業希望能夠在國際上有自己的品牌，希音、字節跳動、tiktok，其實都是數字先行，然後同時把品牌建立好，以高打低的方式。
生态合作。過去做生态的并不是特别多，因爲中國企業往往還是在活下去的一個狀态裏，壓根不會對上下遊夥伴有多關注，利他的精神并不是特别多。但現在如果要真正做更好的出海的話，真的是要抛下小我，利己、利他、利社會才能夠做更好的融合。
實現路徑上，過去企業出海大多隻是考慮到目标市場選擇、渠道，友商是什麽樣子，是否需要去做一些數字化的戰略。其實現在越來越多的是非市場戰略，主要原因在于外部環境變化太快，中美關系忽冷忽熱，加上之前中企出海的大哥們留下的一些坑，比如投資爽約、建廠爛尾等一些失敗的案例，後面出海的企業或品牌可能還得替前人 " 還債 "。
所以，企業出海對當地環境、社會、生态合作，尤其是我做的這件事情，除了再就業上，賦稅上、創造 GDP 上，對當地的貢獻到底在哪裏？
建章建制——出海的制度支撐
制訂國際化戰略應首先明确海外市場定位，結合市場與非市場戰略，下面才是建章建制（制度支撐）。企業一方面往前沖，另一方面往回收的時候，建章建制要麽通過流程，要麽通過制度，能夠很快的把自己的最佳實踐固化下來，去快速推進。管控，組織人才等，包括管控、組織、人才等方面的建章建制。
管控剛才也有提及。我們稍微講一下人才和組織。企業出海，準确來講人才比組織更重要，能夠找到合适的人，合适的團隊，比建一個特别完美的組織重要很多。
大概不同的企業，人才路徑不大一樣。中國很多企業的路徑其實跟華爲或多、或少有一些異曲同工之處。
華爲以外派模式爲主，盡管它的本地化非常高，任何國家和地區的 90% 以上是本地化的一些人才了，但核心高管（核心的決策者）基本上都是中國人。這樣做的好處是決策鏈條極快，而且跟集團的管控是直接相關的。之前有提到，當企業需要快速複制最佳實踐的時候，快速、強執行，對于效率的要求是非常好的。
爲什麽華爲必須要快、要強盈利，要有足夠的現金流？這背後跟華爲的管控直接相關，因爲它是全員持股的非上市公司，每年一定要分紅，所以對現金、盈利的要求極高。本來一個員工完全在外面進行相應的投資，每年至少有 5% 的回報，如果公司内部的投資每年沒有 5%，這些人就不願意待了。由于分紅和現金流壓力，所以需要更多的人作爲奮鬥者，而老外喜歡工作和生活的平衡，所以并不是華爲沒考慮過核心高管招老外。
這樣做的壞處前面有說過，當有風吹草動的時候，沒有人幫你。
總之，還是那句話，我們不是蘋果跟蘋果比。比如豐田走深度國際化的路已經 50 年了，這 50 年不是一代人做成的，而是好幾代人。我們不能拿華爲二三十年跟豐田比。
豐田模式是本地化模式，它最開始的時候，美國的核心團隊從基層開始做起，這群人每年至少要幾個月時間到日本培訓，包括文化、工作模式、運營鏈條上的最佳實踐，這種培訓 10 年、20 年就看出效果了，10 年之後再看美國這些高管，大部分是内生的。20 年之後再看核心高管不僅僅是本土的，哪怕日本總部的首席研發官、首席技術官、首席運營官，甚至董事會裏也有老外。隻有日本總部變了，全球才會變。如果還是像華爲一樣，中國人管中國人，集團深圳不變的話，很難讓全球巨變。
三星是基于華爲和日本之間，屬于混合模式，它大部分市場走的是豐田模式，但是在中國是外派模式。因爲韓國市場太小了，中國是它特别重大的戰略性市場。離家門也近，好多的時候中國是一個人才蓄水池。有中國市場經驗之後，它再給其他國家輸送人才。所以中國是總部派的，其他市場是本地爲主。
确實，韓國在中國市場做得也一般，無論是家電業務還是手機業務，它的中國戰略始終進進出出，特别不明确。
所以，真正想在一個地方要長期發展的話，在多大程度上要及早的去想本地化這件事，可能要做一個平衡，即在效率、管理速度之間和當地長期發展之間一定是有平衡的。如果我們真的想在當地紮根，是有自己一定的犧牲的。
剛才講了人才，組織很快的講一下。大部分企業最開始的時候像豐田一樣，做一個出口部就好了，然後慢慢的才有專門的職能部門，比如說 HR、财務、合規等。真正是做得比較好的本地化希望能在一個區域之内或者在一個國家之内，能做一個小閉環。這幾年華爲一直在做的是合同在代表處審結，一方面是能希望規避一下中美之間的風險，現金流在當地能夠閉環。另一方面是給當地更多的授權。
當你真正變成一家本土企業時，你想的是在本土更加長遠的事情，然後你做的事情也更加長遠，最後是紮根。
