作者|何紹茂 中茂梁咨詢|知凡葉茂創始人 華夏基石首席戰略财務專家 《華爲戰略财務講義》作者
來源 | 管理智慧
咨詢合作| 13699120588
注：文章僅代表作者本人觀點
駝鈴古道絲綢路,胡馬猶聞唐漢風。
西漢初年，張骞鑿空，本爲貫徹漢武帝聯合大月氏抗擊匈奴之戰略意圖，不曾想，卻拉開了中國同西域諸國經濟貿易的徐徐大幕。
大漠孤煙，黃沙漫天。伴随着陣陣駝鈴，一隊隊商賈沿着這條絲綢之路，轉運、交換、貿易，大大加強了中西方貿易、經濟、文化的交流。
時至今日，絲綢之路的駝鈴聲猶在耳，千年古道再煥新機。
然而，百年未有之大變局下，全球化正不斷撕裂，"半球化"忽隐忽現。
如何打破增長的瓶頸？如何拓展海外市場？如何在全球範圍内配置資源，降本、提質、增效？
這是諸多中國企業面臨的難題。
不出海，就出局。
可以說，出海，已成爲中國企業在"半球化"時代實現全球化之路的戰略抉擇。
出海，是中國企業2024年的必答題，也是持續增長、赢得市場的必選項。
然而，天各一方，海路茫茫。走向全球，敢問路在何方？
中國企業出海，要從業務和财務兩手抓，構建起業務的護城河和财務的"大壩"。
關鍵是要回答三大問題：
1.爲什麽要出海？
2.海外業務怎麽做？
3.海外财務怎麽管？
爲什麽要出海？
有人辭官歸故裏，有人星夜趕考場。
近年來，有一個非常有意思的現象：
随着世界經濟形勢的變化，同時受某些國家全球貿易政策的影響，許多外資企業根據自身發展需求，紛紛從中國撤出，轉移至東南亞、墨西哥等地。
與此同時，随着技術進步和競争力的不斷提升，中國企業也在不斷走出去，走向海外。
數據顯示，2023年，我國有進出口記錄的外貿經營主體，首次超過60萬家。除了跨境電商和近幾年備受關注的新能源車，一些細分領域和新賽道，也在不斷出海，比如遊戲、短劇、中國工藝等。
中國企業出海的形式，也呈現多元化趨勢。
從最初的出口産品，到國外投資建廠，再到股權投資和收并購，甚至直接在海外創業等，中國企業和投資機構的身影，随處可見。
同時，對比過去20年國内企業"走出去"的發展趨勢，我們可以發現，如今的出海主體，已經由之前的大企業爲主，逐步轉爲中小企業爲主。國内衆多的中小企業，開始走入國際舞台。
爲什麽越來越多的企業開始開辟全球市場，不斷走向海外呢？
第一，從宏觀層面看，中國企業出海，是大勢所趨。
國際貿易在宏觀經濟中所占分量越來越重。
以"一帶一路"爲例。
2023年，是"一帶一路"建設十周年。10年來，貨物貿易累計規模達19.1萬億美元，年均增速6.4%（高于同期我國外貿整體增速5.68％和全球貿易增速2.6%）。
據世界銀行《"一帶一路"經濟學報告》測算，至2030年，共建"一帶一路"，每年将爲全球産生1.6萬億美元收益，占全球GDP的1.3%。
另據英國經濟和商業研究中心研究預測，到2040年，"一帶一路"對沿線50多個國家的GDP貢獻都将超過100億美元，美國雖未加入"一帶一路"倡議，也獲益1.4%的經濟增長。
同時，國家也出台了一系列利好政策，從金融、物流、基礎設施、通關便利等維度，爲中國企業出海掃除障礙。
可以說，中國企業走向海外，勢在必行。
第二，國内市場增速放緩和容量有限，也是企業走向海外的重要原因。
随着國内市場競争加劇，許多行業已進入"紅海"，企業發展面臨瓶頸，很難獲得更大的市場空間和更多的利潤。
随着新興市場的不斷發展，不同國家和地區的消費者消費能力不斷提升、消費需求日益多樣化，這爲國内企業業務增長提供了無限可能。許多企業便紛紛把目光投向海外。
通過開辟國際市場，将國内的商業模式複制到國外，企業可以開拓新的市場，獲得新的增長極，爲企業的持續發展獲取新的機會。
比如，拼多多。
随着用戶數量的爆發式增長，其增長瓶頸也越來越接近。
如何突破瓶頸，尋找新的增量？
拼多多将目光鎖定在了海外市場。
既然低價+社交的模式在國内能夠成功，爲什麽不把同樣的模式複制到國外，讓外國友人也感受下"砍一刀"的樂趣呢？
2022年9月，拼多多跨境電商平台Temu在美國上線，大量商品以0.9美元定價，驚呆了正處于通貨膨脹高位的水深火熱的美國人民，迅速獲得青睐。
雖然在财報中，拼多多并沒有公布Temu的營收、成本投入、利潤等相關數據，但我們可以大膽猜測，Temu的收入、利潤貢獻度正在不斷提高，而且發揮着越來越關鍵的作用。
可以說，Temu正在成長爲拼多多未來增長的第二曲線。
第三，降低成本，也是衆多企業出海的重要考慮因素。
海外市場不僅是消費市場，還是研發和制造的重要基地。
随着人口紅利的消退，國内勞動力成本不斷提升，國内制造的産品在成本上已經沒有優勢。
因此，許多企業選擇在國外設工廠，建研發中心，利用當地豐富的原材料和較低的勞動力成本，實現降本增效。
同時，海外市場往往可以提供更多的稅收優惠和政策支持，企業可以借此降低稅負。
爲了吸引外資和促進經濟發展，許多國家對外資企業提供稅收減免、關稅優惠等政策支持。國内企業在當地可以通過合理利用稅收政策進行适當的稅務籌劃，降低稅負和運營成本，提高盈利能力。
當然，通過出海分散經營風險、獲取先進的技術和管理經驗、提升國際知名度和品牌影響力，也是企業出海的重要考慮因素。
不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。
每家企業都有各自不同的訴求。
在決定出海之前，企業必須根據自身的業務模式、發展階段、産品特點等考慮清楚：企業出海的最大訴求是什麽？做到三思而後行。
海外業務拓展的四個階段
昨夜西風凋敝樹，獨上高樓，望盡天涯路。
新進一個陌生的海外市場，一切都要從零開始。這并不妨礙我們有章可循。
根據筆者常駐雅加達、迪拜等海外市場一線的親身經驗，參考标杆公司海外業務拓展的實踐，我們通常把海外的業務拓展分爲四個階段：
1. 市場調查階段
孫子兵法雲：知彼知己，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必敗。
行軍打仗，要了解自己，更要了解敵人。
企業出海同樣如此。
很多企業剛出海就折戟，不是産品不行，而是沒有做好充分的市場調查，導緻戰略誤判。
偉大領袖曾經教導我們："沒有調查，就沒有發言權"。
調查階段的主要目的在于徹底了解市場，完成市場調查分析報告。
這一階段的持續時間，通常爲3個月左右，當然越快越好。
市場調查的信息包括客戶情況、競争對手情況、當地政策等。
然而，剛進入一個陌生的市場，一切都是空白的，如何才能完整了解市場呢？
寄希望于代理商、駐外機構等并不現實，也很難獲得最真實的市場聲音。那就要到市場的最前端去，與客戶建立關系，親耳聆聽客戶的聲音。
可以說，市場調查階段，一切最核心的工作，都應當圍繞客戶展開。
但是，初到異地，人生地不熟，與客戶接上頭也并非易事。如何才能聯絡到客戶呢？
主要有如下幾個途徑：
（1）通過中國使館、經商處約見當地的經貿官員，并通過當地官員的推薦與客戶建立聯系。
（2）想方設法獲取客戶信息，通過郵件、電話、社交平台等直接聯絡客戶，介紹公司，提出拜訪要求。
（3）通過行業内的上下遊關聯單位、媒體報刊、咨詢機構等途徑，獲取客戶信息，結識客戶。
（4）關注客戶的活動，通過客戶參加的研讨會、發布會等活動擴展與客戶接觸的渠道。
（5）支付報酬，通過合作者、咨詢機構等途徑，獲取相關報告。
在開展這一階段工作時，有兩點需要格外注意：
一是真正以客戶爲中心，對準客戶需求，把工作中心聚焦在客戶上。
做國際市場，一定要與當地的客戶、管理機構取得直接聯系，而不是靠第三方與客戶取得連接。一切不能圍繞客戶開展的工作，都是多餘的、無效的。
二是市場調查階段，工作重點不是單純地尋找代理商，而是尋找長期夥伴，長期合作者。
代理商并不能使出海企業真正觸及到客戶，而是會把公司隔離在客戶之外。出海的目的是直接與客戶對話，傾聽客戶的聲音，因此代理商并不是企業出海的最佳選擇。
長期夥伴、長期合作者，可以幫出海企業組織公關活動、舉辦交流會、彙報會等，通過這些方式，企業可以直接與客戶建立聯系，從而讓客戶真正了解企業、認可企業。
市場調查階段結束後，要輸出當地的市場調查分析報告。
報告内容要從宏觀、中觀、微觀三方面闡釋。
宏觀層面，包括當地的政治情況、經濟情況、雙邊貿易情況、政策情況、政府管理部門情況；
中觀層面，包括企業所在行業的市場空間、容量分析、行業技術發展趨勢、行業價值鏈轉移趨勢等；
微觀層面，包括客戶的未來發展規劃、投資計劃、關鍵痛點與需求、已存在的項目、規劃方案、采購程序、内部決策鏈，競争對手分析等。
同時，報告還應提出對于開拓該國市場策略的基本建議。
報告的所有内容，都應以事實爲依據，不能編造、謊報虛假信息，也不能擴大或縮小信息範圍，從而影響企業對海外市場的戰略判斷。
2. 市場拓展階段
在市場調查的基礎上，企業已對海外目标市場有了比較充分的了解，業務拓展也随之轉入第二個階段：市場拓展階段。
市場拓展階段，需以市場調查分析報告爲依據展開，這也要求在第一階段進行市場調查時，一定要做到細緻入微、實事求是。
市場拓展階段，以解決準入、資格問題爲目标。
不同行業所需時間不一，通常持續時間爲6-12個月。當然，越快越好。
這一階段要解決幾個主要問題：
（1）獲取在當地國的經營資格、産品準入資格（如有準入許可）。
（2）傍大款，尋找能爲業務拓展提供支持的長期合作者。
（3）營造良好環境，建立良性的市場關系。
（4）加強客戶對企業品牌、産品、技術的認可和信任，同潛在客戶維系良好的關系。
（5）樹燈塔：開設試驗田，建立樣闆點，讓産品展示在客戶面前，拉近與客戶的距離。
萬丈高樓平地起。
這一階段，是打地基，要做紮實。爲當地市場的進一步發展，奠定産品基礎、客戶基礎、品牌基礎。
3. 鞏固發展階段
随着市場拓展的不斷深入，海外市場走向鞏固發展階段。
這一階段的主要目标是獲取項目、拿訂單，實現從0到1的突破。
2C業務，可能會快些。2B業務，時間通常會持續6個月-2年。
對于制造企業而言，在海外獲取項目的主要途徑，有三個：
一是投标。從查找招标公告開始，到獲取招标文件、分析招标文件，到資格預審、繳納保證金，再到制作标書，投标是一項複雜而又精細的工作。
在标書制作時，要仔細審核招标文件的相關采購要求，确保标書中沒有不利條款，同時要對企業産品進行詳細的介紹分析，使其契合采購方的需求痛點，從而提高中标的成功率。
二是引導。從客戶的角度出發，積極主動提出我司的解決方案，通過交流、考察等途徑，引導項目需求，進而簽約。
三是直采。在與客戶關系發展到一定成熟階段後，可獲取直接采購項目。
此階段結束的重要标志,是成功獲取一單大項目。
4. 持續發展階段
這是一個長期持續的過程。目的在于通過多元化的産品和解決方案，持續獲取訂單，多打糧食。
在這一階段，除了進一步占領市場之外，客戶服務也越來越重要。服務的及時性和質量，不僅關乎客戶的信賴和複購，更對能否在該市場持續深耕，産生決定性影響。
海外市場的拓展，無論2C，還是2B，抑或2G業務，一般情況下，都需要經曆以上四個階段。每個階段都有各自的側重點，但唯一不變的就是堅持以客戶爲中心，持續挖掘有潛力、有實力的價值客戶，簽訂"果樹模式"合同，實現持續的挂果和訂單。
海外業務中心的區域布局
天時不如地利，地利不如人和。
世界那麽大，出海口在哪？
俄羅斯的天才數學優勢，法國的浪漫工業設計禀賦，英國的數百年嚴謹金融優勢，非洲的自然資源禀賦，東南亞和墨西哥的勞動力成本優勢，哪裏才是我們出海最需要的？
企業海外業務中心的布局，需要考慮哪些因素？
四項原則：
1.戰略一緻性原則：海外業務中心的布局，應與公司的整體戰略保持一緻，确保每個業務中心都能爲實現公司的長期目标做出貢獻。這包括與公司的産品定位、市場定位以及競争優勢相契合。
2.市場需求導向原則：海外業務中心的布局要充分考慮目标市場的需求和特點。
通過對市場進行深入分析，确定具有潛力和吸引力的地區，并據此制定布局策略。同時，要關注市場的變化和趨勢，及時調整布局以應對市場需求的變化。
3.資源禀賦優化配置原則：在布局海外業務中心時，要充分考慮我們自身的資源禀賦，當地的資源禀賦，優化配置。
根據各地的業務需求和市場潛力，合理分配人力、物力、财力等資源，确保業務中心能夠高效運轉。同時，要注重資源的共享和協同，提高資源利用效率。
4.風險可控原則：海外業務中心的布局需要考慮各種潛在風險，包括政治風險、經濟風險、法律風險等。在布局過程中，要對這些風險進行全面評估，并制定相應的防範和應對措施。同時，要建立完善的風險預警和應對機制，确保業務中心的穩定運營。
确定了海外業務中心的布局原則，如何選擇具體的根據地呢？
不同地區有不同的優勢，不同行業的企業，有不同的偏好。
以造車新勢力爲例。
2022年起，蔚來、小鵬等造車新勢力，先後邁出了走向海外的步伐。
小鵬算是出海最早，也是節奏最快的。早在2020年底，小鵬就把第一批車G3發往挪威，但海外市場的運營體系，直到2021年初才搭建起來。
2023年1月，小鵬宣布要在歐洲上新兩款主力車型，并将在挪威、瑞典、丹麥、荷蘭四國新設交付中心。
蔚來與小鵬相似，出海第一站，也選擇了歐洲。
2020年8月，蔚來創始人李斌對外宣稱，蔚來計劃在2021年下半年開始出海，第一站是歐洲。
2021年9月，蔚來出海的第一款車型ES8在挪威上市，并開啓交付。
而哪吒以及零跑，這兩個主打高性價比的造車新勢力，二者雖然定位相似，但出口首站的選擇，卻相距甚遠：一個選擇了東南亞的泰國，另一個看上了消費需求潛力巨大的以色列。
在路線選擇上，有些企業會選擇較爲落後、沒有國際品牌進入的地區，采用"農村包圍城市"的策略，有些企業則會高舉高打、以高端化的姿态切入發達地區。
比如慕思，作爲一個成立了19年的寝具品牌，便選擇了一條高端化的出海之路。
2023年12月17日，筆者到東莞的慕思現代化工廠車間參觀。慕思副董事長兼總裁姚吉慶分享了慕思的出海路徑。
慕思所進軍的基本是發達國家與地區，并且選擇在最熱門的奢侈品聚集區域開設門店。其線下睡眠體驗館已覆蓋澳大利亞、意大利、美國、德國、新西蘭、俄羅斯等20多個國家和地區，爲千萬客戶提供健康睡眠體驗。
2023年4月，慕斯更是宣布在米蘭成立慕思歐洲設計中心，成爲國内首家擁有歐洲設計中心的家居寝具品牌，開創了家居寝具行業的先河。
不同的能力中心，可根據"地利"和"人和"，建立在不同的區域。
比如标杆A公司，根據各地區特點和業務需要，在風險控制領域，構建了三角聯動的倫敦、紐約、東京風險控制中心。
紐約風控中心，對宏觀經濟形勢進行預判，站在明天看今天。倫敦風控中心，評估财務策略和架構，以确定的規則應對不确定的未來。東京風控中心，鑒于日本的精細化管理優勢，從微觀的項目層面洞察業務風險。
海外的業務拓展，要建立與之相匹配的組織，将能力構築在組織上。
基于海外親曆實踐，筆者認爲，需建立面向業務、面向客戶、面向一線的"三個面向"業務組織。
堅持貼近客戶的原則，将支持和決策中心設在離客戶最近的地方，以保證對客戶需求最快速、最準确的響應。同時，不斷強化客戶需求驅動的研發體系建設，持續創新，爲客戶提供有競争力的解決方案和服務。
隻有組織沒有人，隻能是一個空架子。因此還要招聘、培養海外業務人才，并不斷實現幹部、人才的本地化。
在出海的早期，人力資源就應提前介入，對當地勞動力市場環境的研究、人力資源與文化盡職調查、可行性分析等。
在出海的拓展階段，輸送國際化人才、搭建經營管理團隊、市場拓展成爲工作的重點，需培養滿足海外戰略發展所需的高級管理人才。
随着出海業務的不斷成熟，往往會面臨本地化業務适配問題、本地人才培養問題。
人員本地化能夠使出海企業更好地融入當地市場，降低文化沖突和語言障礙帶來的風險，提高經營效率。同時，利用本土人才，也有助于公司更好地理解和把握當地市場需求，從而做出更加精準的決策。
這一階段，應當建立起合理的本地化幹部選拔和人員培養體系。比如标杆A公司，至2023年底，在全球範圍内設立了36個培訓中心，目的便是培養當地技術人員。
總而言之，海外業務中心的布局，既要考慮業務發展的戰略需要和地理區位因素，根據自身特點做出合理的決策；也要建立起與業務相匹配的本地化組織和人才體系，以支撐業務中心打勝仗。
海外經營的财務策略
東邊日出西邊雨，道是無情卻有情。
宗教、文化、生活習慣的差異，帶來海外經營的不确定性。有限的資源，如何高效配置？如何平衡增長與盈利、追求與紅線、短期與長期？
财務，作爲業務的夥伴，需爲業務保駕護航。
然而，除了國内普遍面臨的戰略落地、資源配置、業财融合等共性的痛點外，海外的财務管理，還面臨如下痛點：
1.會計語言不統一，财務報告難出具。
當地國所采用的會計準則與我國的會計準則不一緻，即使同樣采用IFRS（國際财務報告準則）的國家，在具體的适用場景，也不盡相同。這給财務報表的出具，尤其是合并财務報表的出具，帶來諸多難題。
2.外彙彙率波動大，境外資金難管控。
企業出海，必然面臨外彙的問題。但受當地國金融環境、地緣政治、國際宏觀經濟等影響，外彙經常面臨貶值的風險。同時，受當地國金融管控政策等的影響，外彙的進出存在障礙，外彙管制、彙回困難，給境外資金的管控增加了難度。
3.稅收政策差異大，風險敞口難閉合。
不同國家的稅收法規和政策差異較大，導緻稅務管理成爲海外财務管理的一大難點。财務人員需要深入了解當地的稅務法規，避免稅務違規和不必要的稅務支出。稅務人員的本地化成爲優選。
4.人員素質跟不上，人才隊伍難爲繼。
海外财務管理，由于相較于國内的特殊性，無論在人員專業能力、語言能力、業務能力甚至國際化視野上，都提出了更高的要求。财務人員的能力難以跟上業務發展的需要。
基于以上痛點和海外經營需要，海外的财務管理，需要在多方面下功夫：
1、建立全球統一的核算科目、流程和制度，大公司可以考慮建立全球共享中心。
以A公司爲例，截止2023年底，已在全球建立起7個賬務共享中心。由于這些共享中心分布在全球不同時區、南北半球，可以不受時差影響，"日不落"循環結賬。按照本地國會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分别出具三種會計準則下的财務報告。同時，出具按産品、區域、客戶群等維度的責任中心經營報告。
這些報告都在3天之内高質量輸出，确保數出一孔。
2.建立自外向内、以客戶爲起點、自下而上項目卷級、以利潤中心的預算核算體系。計劃預算核算體系，是企業價值管理的核心任務之一。建立計劃預算核算體系，就是從戰略制定到戰略解碼，到業務計劃、全面預算、滾動預測、核算，再到業績考評的閉環體系，真正實現力出一孔，保障業務的可持續發展。
3.建立集中統一管理的司庫制度，實現資金的日清日結，外彙風險可控。
4.做好當地的稅務管理，實現納稅遵從和稅務安全。
5.建立海外财務人員畫像，明确海外财務人員所需的專業能力、語言能力、風險管理能力素質模型，選拔匹配業務發展的财務幹部。通過内部培養、輪崗、外部招聘等方式，補充人才梯隊。
6.建立合理的薪酬激勵機制，吸引優秀的财務人員走出國門、走向海外。
海外财務管理是一項精細又複雜的系統工程，出海企業可借鑒标杆公司的管理經驗和最佳實踐，制定适合自身的海外财務管理策略。
海外運營的風控合規
黑雲壓城城欲摧，甲光向日金鱗開。
盈利是0，合規是1。
沒有1，再多的盈利，賬上再多的現金，都是0。
如何避開那些隐匿的"陷阱"？
君不見，2023年，印度扣押小米48.2億元資金，相當于小米2022年經調整淨利潤的56.7%。
小米的組織能力尚且如此，我們又當如何？能賺錢，怎麽能調度賺的錢？
對于出海企業而言，由于受當地國政策變動、營商環境、貿易規則等影響較大，合規運營顯得尤爲重要。
出海企業面臨的常見的經營風險有哪些？
1. 法律和合規風險：不同的國家和地區，有不同的法律法規體系。相關的法律法規規定，可能與國内相去甚遠。企業需要了解目标市場的法律環境，并确保自身的商業活動，符合當地的法律法規規定。
2. 知識産權保護風險：在全球市場中，知識産權的保護極爲重要。企業需要采取措施保護自己的域名、商标、專利、版權等知識産權，以防止侵權和盜版行爲。
瑞幸咖啡就是一個典型的案例。
2020年，泰國皇家50R集團在泰國搶注瑞幸咖啡的商标品牌。由于中泰之間沒有簽訂商标合作協議，根據泰國商标法規定，因泰版瑞幸先向泰國商标局注冊使用這一商标，其有權利在泰國從事該領域的業務。
雖然瑞幸咖啡向泰國知識産權和國際貿易中央法庭進行了訴訟，但仍未擺脫敗訴的結局。
"李逵"輸給了"李鬼"，瑞幸的出海計劃，因此不得不做出調整。
3.财務風險。财務風險包括流動性風險、資金安全風險、彙率風險、信用風險、稅務風險等。
4. 政府管制和政策風險。全球市場中，各國政府可能實施不同的管制和政策，如貿易限制、出口管制、政府補貼等。這些政府行爲，可能對企業的國際業務産生直接或間接的影響。企業需要密切關注相關政策和管制的變化，并及時應對。
2018年的中興通訊被制裁案，理由便是中興通訊違反了美國制裁伊朗的出口限制法規。
而這起案件，也給中興通訊帶來了巨大的影響。
根據美國商務部與中興通訊達成的和解協議，中興通訊需支付10億美元罰款，并再支付4億美元保證金；同時，中興通訊必須更換全部董事會和高級管理層，接受美國指派的合規團隊對其業務進行爲期十年的監督。
政策不确定風險的典型代表，便是印度。
印度，國如其名，是一個令人印象深刻的奇葩國度。
筆者對印度充滿崇敬，除了酷熱和衛生。
去印度，首要準備的是，腸胃接受恒河神水的洗禮。
其次，是足以中暑的酷熱。
最後，是堪比蝸行的擁堵。
但作爲四大文明古國，其文化之燦爛，與浩瀚的中華文明相比，也不遑多讓。
印度人聰明，勤奮，尤其擅長軟件，畢竟英語是其第二附加官方語言，亦是全國性通用語言。這從财富500強的高管構成也能窺知一二。2014年接任鮑爾默、帶領微軟煥發第二春的CEO 薩蒂亞·納德拉、2019年接任谷歌聯合創始人拉裏·佩奇的Alphabet CEO 桑達爾·皮查伊，都是印度人。
印度人正在"統治"世界，但用一種奇怪的方式…
在印度做生意，最大的風險是，契約精神與智商的嚴重錯配。
某種程度上，印度，就是外資收割機，對外來企業"一視同仁"的收割。
微軟、IBM、寶馬、沃爾瑪、三星、亞馬遜、谷歌、小米、VIVO……沒有誰能逃得過印度的鐮刀。
如果一兩家企業出問題，那說明企業的合規風控出了問題。
如果跨國巨頭紛紛折戟，那就是這個國家的問題了。
最讓人驚愕的是,爲了收割外資——英國電信巨頭沃達豐，印度可以連夜修改稅法。
2007年，英國沃達豐看上了印度巨大的市場，雄心勃勃收購了李嘉誠在印度的和記黃埔業務。由于雙方母公司都沒在印度，所以走賬沒有通過印度。
印度一看，非常不爽，你們這麽大筆交易，竟然沒有給我交稅。于是開出了26億美元的罰單。
沃達豐可不是吃素的：你們印度的法律都是英國制定的，現在竟然來坑宗主國？
于是，沃達豐聘請頂尖律師，把官司打到了印度最高法院。由于沒有法律依據，法官沒辦法，隻能判沃達豐勝訴。
但印度政府不幹了。煮熟的鴨子怎麽能飛呢？
于是連夜修改了企業所得稅法案，并且可以追溯60年。
這樣一來，有了連夜修改的法律作爲依據，印度最高法院立馬推翻了自己的判決，并依據最新法律，判沃達豐敗訴，要求沃達豐繳納罰款、利息和滞納金共計51億美元。
你想要印度的市場，印度卻想要你的錢。
印度掙、印度花、一分别想帶回家。
5.法人維度管理風險。
對于很多出海企業，談起海外業務，第一反應是看區域看國家看産品，很少有人想起背後支撐着業務開展的子公司等法人維度架構。
正是因爲對法人維度風控意識不足，可能面臨一系列運營風險。
比如，某國稅務機關要求B公司在該國的子公司提供組織架構圖。由于隻有各業務維度的組織架構圖，沒有子公司法人維度的組織架構圖，導緻遲遲未向稅務機關提供資料，稅務機關也因此對B公司在當地的業務實質産生質疑。
除了上述五類風險，出海企業可能還會面臨地緣政治風險、文化沖突風險、社會責任風險、數據安全風險等。
面對海外市場風險，從财務角度出發，如何控風險、促經營呢？
首先，要樹立牢固的合規和風控意識。
合規是底線，也是紅線。"千裏之堤，毀于蟻穴"，對于合規，絕不能抱有任何僥幸心理。
其次，要搭建海外風控合規的管理架構，建立合規管理體系。
出海企業要建立完善的合規管理體系，包括制定明确的合規政策、設立專門的合規部門、定期進行合規培訓等。這有助于确保員工了解并遵守合規要求，降低違規風險。
再次，做好資金風險管控是關鍵。資金是出海企業的血液，不可大意。
1、要建立健全的彙率風險管理機制。海外市場涉及多種貨币交易，彙率波動可能對企業的盈利能力和财務狀況産生重大影響。因此，出海企業應密切關注彙率變化，采取貨币多元化投資、彙率套期保值等措施，降低彙率風險。同時，制定合理的彙率風險管理政策，明确管理責任和流程，确保彙率風險得到有效控制。
2.對于外彙管制國家，要及早識别彙困風險，合法合規提升彙出能力，面向風險做好資源拓展和整合，定期監控與回顧。
3.管理好資金流動性，持續優化資本架構和短期流動性規劃及預算和預測體系，用于評估公司中長期資金需求及短期資金缺口。采取多種穩健的财務措施保障公司業務發展的資金需求，包括保持穩健的資本架構和财務彈性、持有合理的資金存量、獲取充分且有承諾的信貸額度、進行有效的資金計劃和資金的集中管理等。
再其次，确保稅務合規，做到納稅遵從。
最後，加強信用風險管理，提高變現能力。
商業的本質是一切交易都要變現。
不能變現的合同是耍流氓。
要建立起從評定客戶信用等級、确定客戶授信額度、量化交易風險、設置交易流程關鍵控制點等端到端的閉環管理機制，定期審視風險敞口，及時采取必要追索手段，降低信用風險，提高變現能力。
比如，對于應收賬款，要分售前管理、交付開票管理、回款和争議管理、風險應收等，在業務各階段提出不同的管理要求。
售前管理階段，要根據業務模式及客戶資質确定應收賬款管理策略，同時要關注合同中的付款條款必須清楚、明确。
交付開票階段，要及時與客戶溝通确認，并判斷應收賬款收回的可能性。
回款和争議階段，對于即将到期的應收賬款，及時催收；對于逾期的應收賬款，要揭示風險并采取措施；對于不可收回的應收賬款，要合理反映在财報中，披露風險。
對于風險應收，要及時采取措施，将損失盡可能降到最低；對于無法收回的應收賬款，仍需納入管理範圍，通過法律等手段開展催收，盡最大可能挽回損失，降低風險。
出海，對中國企業而言，是2024年乃至未來數年的命題作文，必答題。
筆，就在每個企業手裏。
誰能堅定出海的戰略抉擇，做好業務布局，優化資源配置，管控風險底線，誰就能在這場比賽中赢得勝利。
正所謂：
企業出海有妙招，所謂何求要想好。
業務拓展分步走，四個階段要記牢。
全球遍尋出海口，業務布局細細挑。
客戶痛點要聚焦，财務策略不能少。
合規運營控風險，走向全球步步高。
