作者 | 陳珠芳，華爲前黨委書記、華爲首任人力資源部長，原華中科技大學管理學院常務副院長
來源 | 心聲社區 ,管理智慧
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注：文章僅代表作者本人觀點
任何公司都期待幹部盡快成長
" 工作已取得高績效；思想品德符合要求并具有自我批判能力；具備領導素質。這三要素是華爲公司幹部選擇的原則。"" 人力資源部管理變革的目的是建立一支強有力的英勇善戰，不畏艱難困苦，能創造成功的戰鬥隊列，這隊列中的領軍人應該是有使命感與負責精神、敬業而有工作熱情，并具有自我批判能力。"
公司出台的有關人力資源管理變革和幹部管理的有關文件，都傳遞着一個強烈的信息：呼喚幹部隊伍的盡快成長，期待着幹部的盡快成熟。
經過多年的艱苦奮鬥，公司已經确定願景、使命和核心價值觀，探索出公司的商業模式和内在運作模式，經過正确的戰略布陣，面對着千載難逢的市場機會，公司面臨着難得的發展機遇。在公司正要點将排兵的關鍵時期，公司領導對幹部成長的緊迫感，溢于所有文件的字裏行間。作爲華爲公司現有的各級幹部，每位想在這曆史階段承擔更大責任的華爲員工，都會意識到一種無法拒絕的 " 托負 " 聲在召喚我們。難得發展機遇需要大量的幹部履行公司發展的使命；公司的快速發展也爲每一位幹部的成長提供機會和平台。" 我們如何盡快成爲符合公司發展要求的接班人 " 已成爲所有有責任心的華爲員工的共同心願。
幹部必須具有自我批判能力
公司先後提出的核心價值觀、幹部管理四象限、幹部後備隊伍選拔晉升标準和幹部素質模型等，已經指出了幹部成長的基本道路。
任總在《華爲的紅旗到底能打多久》的文章中指出：" 接班人是用核心價值觀約束，塑造出來的 "；" 一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并且有自我批判能力，要世世代代傳下去的就是這種自我批判的能力 "。
在幹部選拔原則方面，公司把品德與自我批判能力作爲選拔幹部的否決條件。
爲什麽公司這樣強調幹部的自我批判能力？
一個優秀的管理者造就其優秀的真正能力是其接受新事物，新觀念，去除舊觀念、舊的思維模式和過時的心智模式的能力。這種能力實質上就是自我批判的能力，有了這種能力才能去除自身不符合公司價值導向的價值觀，心甘情願地接受公司核心價值觀的約束，并按公司的價值導向重塑自我。
自我批判的能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和内在控制力。通過理智的引導進行自我剖析，重新審視自我的願景、價值觀和心智模式。自我批判的過程就是一個思想上、觀念上去糟粕，納精華，進而不斷升華和成長的過程。是人生從 " 必然王國 " 到 " 自由王國 " 的過程，是到達随心所欲而不逾矩境界的必由之路。
不管是年長者還是年青人，每個人都有自己的曆史，雖然我們都是赤裸裸地 " 入世 "，但不可避免地也 " 随俗 "。當我們尚未能理性思考，還不能爲選擇負責的時候，我們已身不由己地接納了各式各樣的人生觀、價值觀和假設。我們思想上被塞進了許多東西，這些東西一般都是過來人的生活總結、經驗概括，其中有精華，亦有糟粕。
失敗者常說：" 謀事在人，成事在天 "。然而成功者總會說：" 謀事在人，成事也在人 "。前者其實是把不當的 " 自我管理 " 與 " 時運不濟 " 混爲一談。
人們要确保心想事成，首要的是讓所謀之事建立在對 " 時勢 " 正确的假設和判斷之上。戰略決策的藝術是在對 " 時勢 " 的真知灼見的假設。然而，我們對現實世界的認知是離不開我們已有的經驗和觀念的。而經驗過去雖曾幫助我們成功，卻未必是開啓未來成功之門的鑰匙。相反，過時的心智模式的慣性，可能讓我們走向失敗。在這以摩爾速度變幻莫測的世界裏，自我批判能力決定着我們是否能與時俱進。
自古以來，從儒家的 " 吾日三省吾身 "，" 反諸求己 "；基督教的教律，現代時興的 " 自我超越 "，" 自我設計 " ……都教導我們 " 修身 " 是一個人建立尊嚴的基礎，自我批判的能力是 " 修身 " 的基本功。當你總不願自覺地進行自我批判，甚至厭惡它，終将你迫不得已要面對外來的批判，這時個人的尊嚴必定處在搖搖欲墜的狀态。
自我批判是優秀素質的基石
孫總在報告中指出：" 個人素質冰山模型 " 中，冰山下的動機、價值觀、自我形象和社會角色等個人素質，比起冰山頂尖的技能知識更爲重要，前者不僅決定個人績效和組織績效，而且對幹部的成長也具有決定作用，從根本上決定一個人能否成爲一個優秀的管理者。這些素質要素每個人都是不同的，是每個人的曆史烙在每個人的潛意識中的印記，它不一定符合作爲一個管理者的要求，想抹去它是很難的，但我們可以通過理智去管理它，通過自我批判，使之符合優秀管理者的素質要求。
下面試就冰山下第一層面的社會角色、價值觀和第四層面的基本動機要素做出分析。
社會角色是指建立在對社會責任認知基礎上的角色理解及角色定位。
人生在不同的階段，社會、組織會讓我們扮演不同的角色。在角色轉換過程中，我們一定要反思自問：我的責任是什麽？組織對我的期待是什麽？我的自我形象是什麽？我要成爲什麽樣的人？要與新的角色相配，我應該是什麽樣的人？我已有當管理者的機會，但我有沒有領導者的素質、我有沒有實用的理智力，根據角色的需要重塑自我？
價值觀是代表人們最基本的信念。從個人或社會的角度看，某種具體的行爲模式或存在的最終狀态與之相反的行爲模式或存在狀态更可取。
例如：華爲的核心價值觀：" 爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力。"" 華爲員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮鬥、二是貢獻。"
從理性上，華爲的管理者認同華爲的核心價值觀應該說是不難的，因爲她很在理。但要按照這些價值觀 " 約束 " 自己，" 塑造 " 自己，并不是一件容易的事，有時要經過激烈的思想鬥争才能說服自己。潛意識中的已有價值觀和心智模式防不勝防地很自然地無形地指導我們的行動。
假如某位員工從小就立志當一個世界一流的原創性的科學家，二十多年的學生生涯養成兩耳不聞窗外事，一心隻讀科學書的習慣，隻對科學技術感興趣，其它事很難引起他的注意。現在要其聚焦客戶，除非他自覺地以理性時時提醒自己，否則是辦不到的。華爲一直強調 " 以客戶需求 " 爲導向的核心價值觀，爲了強化這種觀念，公司領導采用各種方式，可說費盡苦心，但時至今日，華爲在産品、服務方面出現的重要問題，無不與員工 " 客戶需求導向 " 這一核心價值觀淡薄有關。
又如某位員工，很想得到公司的認同和重用，但是非常在乎個人的生活原則———快樂，然而由于華爲是出生在發展中的中國，處在一個世界頂尖霸主林立的行業，華爲又生性不甘落後，要後來者居上，就注定華爲人必須有艱苦奮鬥的品格才能被認同，必須做出優異的貢獻才能被賦予重任。個人生活的 " 快樂 " 原則，面對公司的 " 奮鬥 + 貢獻 " 的文化，如何妥協？如何平衡把握其中的 " 度 "？也是要作一番思想鬥争的，這個過程就是一種自我批判，是一種理智自我疏導的過程。
基本動機是優異績效的推動力 , 它是一種持續的需求或通常沒有意識到的關注。一個人自我價值觀的管理過程中肯定還會涉及到個人最深層次的素質—社會需求動機結構的理性疏導和調整。大多數管理者 " 出身 " 是業務骨幹，他們是業務工作者中有突出貢獻的人，被組織認同，并賦予其重任。這種 " 出身 " 的管理者其社會需求動機結構中，個人成就動機需求非常之高是其重要特質。這一特質是造就他們今天有機會擔任管理者的原因。但也可能是導緻他們今後不能成爲優秀管理者的深層理由。
擔任了管理者角色之後，對個人成就需求動機必須進行理性的分析和疏導。對管理者素質要求方面也需要有較強的成就需求欲望，這種欲望可以驅動人們保持工作的激情、進取心。在這種動機驅動下，人才能長期保持艱苦奮鬥的精神。
同樣是一個成就需求動機，當了管理者之後，我們要自覺地賦予它新的内涵，提高它的層次，過去是從個人親力親爲做事取得成功而感到快樂，今天要從團隊的成就中獲得愉悅，從幫助下屬成功完成任務中得到安慰。通過自我形象和心理暗示引導自己走進一個新的 " 舒适區 "，把自我實現寄托在 " 團隊的自我實現 "，" 公司的自我實現 " 中。引導自己更多地關注客戶的需求，關注員工人格素質及工作的成熟度，根據員工成熟度的不同，有效指導員工。關注組織的制度建設，流程及操作規程的優化，建立爲 " 公司整體成功效力 " 的觀念。給成就需求賦予新的内涵之後，自然地就會引起 " 影響力 " 需求動機的提高。在價值觀及需求動機方面有自我領導能力的管理者，自然地也有能力影響員工的願景、價值觀和心智模式。
員工在優秀的管理者指導下總能取得令人滿意的成績，團隊的成績自然也令人滿意，這種滿意的日積月累，會反過來強化成就導向的新的内涵，使之成爲我們生命的一部分。
至于親和力需求動機方面，作爲一個管理者如果親和力過低，很難有個人的魅力去領導團隊成員；但是如果太高，工作中一味追求鐵哥們你好、我好、他也好，團隊的整體注意力不是關注對公司的貢獻，不關注團隊要完成的任務，不拚搏，隻關注大家快樂，這将會給公司帶來災難。
作爲一個管理者理智上首先要明白，公司的成功，團隊優異地完成任務是對員工的最大激勵，如果團隊在部門中排名末位是對團隊成員最大的打擊；公司業績下滑更是對員工情緒的最大傷害。要認識到管理者要建立爲 " 組織負責 "，" 忠于職守 " 的價值導向而不是對 " 關系負責 "，而且歸根到底對公司負責和對員工負責是一緻的。公司利益和員工個人利益，從不同角度去看會有不同，矛盾總是存在的，管理與被管理難免會出現沖突，如果親和力需求太高，不可能有智慧去正确解決沖突問題。
在自我批判中升華
作爲一個管理者，日常工作主要是執行政策，按照公司政策處理各種業務問題。在這過程中難免會遇到個人價值觀與公司政策精神沖突的兩難問題。作爲一個職業人，忠于職守是第一要義，作爲個人要堅守自我的做人原則，也是不能動搖的。遇到兩者的沖突怎麽辦？
在這方面，我有深切的體會，我曾任公司第一任人力資源部部長，面對公司人力資源的一條政策—— " 末位淘汰 "，而作爲有将近四十年教齡的大學教師，我深層次的做人原則是：" 不要讓一個階級兄弟掉隊 "。面對兩難問題，我第一想到的——不想離開華爲，那就必須執行華爲的政策。
内在的我很痛苦。我隻有以理智去給内在的我講道理：" 商場每一天都如嚴酷的戰争，負責任的管理者，必須極力保持企業的高績效，在人力資源方面若不能經常 " 吐故 "，沉員太多，最後導緻低績效，甚至企業崩潰，是對全體員工最大的不負責任。一個人在一個企業，幹一項工作時間太長，又不能自我學習和自我激勵，沒有激情，在那裏耗着，是對生命的浪費，也是對企業對社會資源的浪費。還不如離開，重新找個單位或創業，重新找回自我，喚起工作熱情，對個人、對企業、對社會都是好事，是一種負責任的态度 "。" 一個忠于職守的管理者，爲了使企業可持續發展，她必須永無止境地開源節流，根據客戶的需求進行科技創新，管理創新及時刻牽挂着投資增長，就這些方面可能已經精疲力竭，卻未必能創造更多就業機會，讓華爲的紅旗永不倒就是對社會的發展盡了自己的綿薄之力 "，我說服自己，然後我心甘情願地去執行公司的政策。
上帝給人類最大的禮物是讓人類有洞悉、分析事物本質的智慧。但是，我們對事物本質的認知，隻能在實踐中逐步接近真實。走的就是肯定，否定之否定，再肯定的動态自我批判曆程。認知過程的多層思考，多方觀察，其中 " 爲什麽 " 這一詞具有重要的價值。然而，" 智者千慮，總有一失 "。隻要做事，失誤是難免的。關鍵是要在團隊内，組織内建立降低失敗概率和不屢犯類似錯誤的文化和防範機制，自我批判的自覺就是其中的文化。
法國有句名言：" 赢者留意結果，輸者留意原因。" 遇到失誤問題，面對抱怨和投訴，人性的第一反應是 " 自我防衛 "，一個沒有經過 " 修煉 " 的人，第一時間想到的是尋找 " 輸 " 的 " 客觀 " 原因，以此減輕來自内疚、自責的壓力和來自外界的輿論壓力。這樣，勢必屢犯類似的錯誤導至更嚴重的惡果，這就叫做聰明人做愚蠢的事。作爲管理者面對重要工作失誤問題，不管是由于自身原因引起的，還是下屬員工的個人原因造成的，都有必要在團隊中發動 " 集體省思 "，開展自我批判，通過身體力行的自省，讓團隊全體成員共同提高、共享教訓，同時進一步通過流程制度的優化，強化控制，不讓同類錯誤重現。這種做法多次重複就會形成一種防範失誤的機制，一道 " 人民的防火牆 "。
每逢節日，人們都喜歡相互祝願，用得最頻繁的字就是 " 順 " 字，人生在世就是希望事事皆 " 順 "，核心問題是順乎天、應乎人、合乎時，在華爲要 " 順 "，關鍵是自覺用公司的核心價值觀約束自我和重塑自我。要能做到這些，必須提高自我批判的能力。一個優秀管理者要有計劃、組織、指導、控制的基本管理技能，同時在思想、觀念上要有對員工願景、價值觀和心智模式進行引導的領導力，而關鍵的關鍵是一個管理者要覺悟到 " 自我管理和自我領導 " 是其第一要務，自我批判能力是自我領導的執行力。
