戰略九步法：從企業家夢想到戰略目标達成

The following article is from 華沣企業生存發展攻略 Author 徐繼軍

作者| 徐繼軍華夏基石管理咨詢集團副總裁、高級合夥人，華沣管理研究院院長；張炜華沣管理研究院研究員、資深咨詢師

來源 |華沣企業生存發展攻略 管理智慧

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基于這些底層邏輯，我們堅持以企業家視角思考企業戰略問題，通過對大量的案例研究，以及長期爲企業提供戰略規劃的實踐總結，開發出了系統的戰略管理方法。這套方法就是"戰略九步法"。

回顧——戰略的作用和十大基本原則

戰略是企業應對未來的一套方法。戰略是企業的作戰計劃，是凝聚共識、形成合力、赢得資源支持的工具。雖然未來如何不可預測，雖然戰略的制定基于假設推理，但神奇之處在于戰略的确可以代表未來。應該說，面對不可知的未來，戰略的作用毋庸置疑、無法替代。

在上篇文章《面對不确定的未來，需要洞悉企業戰略規劃十大基本原則》中，我們探讨了企業戰略規劃的三項基本作用和企業戰略規劃十大基本原則：

三項基本作用：

1.企業戰略規劃，是企業面對未來的假設推理，以及基于這份假設推理所确定的戰略目标、實現路徑和關鍵舉措。

2.企業戰略規劃，對内發揮的作用是統一思想、凝聚共識、形成最大合力。

3.企業戰略規劃，對外要獲取投資者、關鍵人才、合作夥伴等關鍵利益相關方的認可，獲取他們給予的資源支持。

十大基本原則：

1.企業因客戶而存在。

2.企業以價值創造爲使命。

3.企業以可持續發展爲目标。

4.商業機會生生不息。

5.企業是環境的産物。

6.企業生存在商業生态系統中。

7.企業的資源永遠是有限的。

8.選擇與努力無法偏廢。

9.未來基本是不确定的。

10.企業家的作用是決定性的。

那麽，企業怎麽才能做出好的戰略規劃呢？

上面所講的三項基本作用和十大基本原則，既是我們工作實踐的産物，又是理論研究和案例分析的成果，形成了企業戰略規劃的底層邏輯。

基于這些底層邏輯，我們堅持以企業家視角思考企業戰略問題，通過對大量的案例研究，以及長期爲企業提供戰略規劃的實踐總結，開發出了系統的戰略管理方法。這套方法就是"戰略九步法"。

"戰略九步法"的基本框架

"戰略九步法"的基本框架如下圖所示：

"戰略九步法"包括五個組成部分：1個核心目标、3個主要階段、9個實施步驟、3項專業支持、1套管理體系。具體内容如下表所示：

其中，"九個實施步驟"既是這套方法的主軸，也是将這套方法命名爲"戰略九步法"的主要原因。接下來，我們将按照這九個實施步驟進行逐一介紹和說明。

起點——呼喚夢想，頂層設計

偉大企業戰略的第一個思想火花是如何誕生的？

這其實是戰略規劃真正的起源，異常重要，但在制定戰略規劃的過程中經常被忽視。無論這個思想火花最後被證實了、被修改了，還是被證僞了，無疑它都是戰略的起點。從這個思想火花閃亮的那個瞬間，企業戰略開始孕育，開始從"0"到"1"發展。

根據我對大量企業案例的研究總結，以及我自己對企業家的近距離觀察，我發現：關于企業戰略最初的念頭，并不是來自于戰略專家的嚴謹分析，而是來自于企業家大腦中的一閃念。這個一閃念的來源，通常非常随機且充滿戲劇性，可能來自于看到了某種現象、考察了某家标杆企業、某個下屬提出的建議和意見，和某個人的一次閑聊、受到某件事情的刺激，甚至于坐在馬桶上刷到某個短視頻。

我們經常聽到這樣的故事，某個偉大企業的誕生，或者某個劃時代的偉大創意，往往來自于兩個人讨論後在餐巾紙上畫的一張草圖或者寫下的寥寥數語。

當這個一閃念出現後，企業戰略的種子便被種了下去，然後在企業家的大腦中，快速開始瘋長，逐漸變得詳實、變得有邏輯、變得有細節，變得越來越讓企業家興奮不已。這個過程，有如一個嬰兒孕育的過程。

然後，企業家開始講給自己的團隊成員聽，大家開始思考、讨論、證明、修改、研讨、共識，最後變成企業的整體意志，變成企業的事業理論，通過企業的戰略管理系統，有序推進，徐徐展開。

應該說，如果企業家頭腦中沒有這個火種，其他專家和參謀部門不會發揮太大作用。企業家的作用是決定性的（基本原則10），沒有事業夢想的企業家，誰也幫不了。

然而，有了火種，不一定能夠照亮組織。隻有讓這個火種，最後變成熊熊大火，才能真正發揮作用。企業家如何能夠讓自己的追随者，也就是企業内部的幹部和員工，充分理解、高度認可自己的設想，并能夠去積極踐行呢？

爲了解決這個問題，企業家必須将自己的願望和想法，通過企業頂層設計，變成追随者們能夠理解、能夠認同的企業事業理論。任何有大作爲的領導者，一定是思想家、理論家和煽動者。企業家同樣如此。

在完成企業頂層設計的過程中，企業将完成若幹根本問題的對話和共識，更多追随者的智慧被吸收融合了進來，企業戰略的邏輯體系變得越來越嚴謹，原則和策略經過論證後變得越來越準确。

此時，戰略已經不再是碎片化的念頭，而變成了系統的發展邏輯，甚至形成嚴謹細緻的文本，成爲能夠指導企業各項工作的依據。被大家所熟知的《華爲基本法》，就是其中的典型代表。關于《華爲基本法》的産生曆程，網絡上有很多當事人撰寫的回憶性文章，很容易去了解。

企業頂層設計，可以稱之爲"企業戰略背後的戰略"，是對企業事業領域、成功關鍵要素、企業成長方式的系統思考，是企業戰略的靈魂所在。

要做好企業頂層設計，就要總結過去、正視現狀、洞見未來，搞清楚企業過去爲什麽成功，未來将如何繼續保持成功，确定前進方向和發展路徑，并在企業内部凝聚共識、統一思想。

很多企業将企業頂層設計，變成了走過場、喊口号、搞文字遊戲，真的将這件事情給做"虛"了。與之相反，有些企業家和管理者很"務實"，看不到數據分析、看不到計劃表、看不到盈利和現金流，就覺得這是在務虛，沒什麽實際作用。這兩種傾向都存在問題。實際上，無法完成企業發展系統思考、缺失思想引領的企業，注定是走不遠的。

企業頂層設計，除了要思考企業的使命和願景、對企業自身事業領域進行清晰界定之外，還需要讨論和明确企業在未來發展進程中，判斷取舍、是非、對錯、好壞、優劣、先後的标準和原則，明确做什麽不做什麽、鼓勵什麽反對什麽，也就是通常所說的企業核心價值觀。

企業的使命、願景、價值觀能否真正确立起來，最大的挑戰是企業決策團隊（主要是企業家）在未來面對機會、挑戰和艱難選擇時能否踐行。令人遺憾的是，很多企業面對機會的誘惑時完全沒有抵抗力，而是按照追逐機會的本能做事情。很多企業面對艱難決策時，可以很輕易地放棄挂在牆上的企業價值觀。

就單次選擇而言，這種做法也許對企業更有好處。但是，當這個動作出現時，企業的原則體系會同時崩塌，未來面對每次選擇時都會因爲缺乏共同認可的基本原則，而必須讨論和決策。而更爲可怕的是，最後的決策依據都裝在決策者的頭腦中，追随者需要通過請示決策者才能做出選擇。自此，基于共識的理性權威崩潰，讓位于個人權威。這實際上是偉大企業和平庸企業的分水嶺，也是對企業家的巨大挑戰。

除了要完成使命、願景、價值觀的确定，在開展企業頂層設計時，企業還要思考和回答一系列問題：企業未來靠什麽方式獲得成長？未來成功關鍵驅動因素是什麽？企業整合和配置資源的商業模式是什麽？企業組織能力建設的方向、策略和方式是什麽？公司的治理結構如何安排？公司的人才隊伍如何建設？公司如何有效管控風險？

不同企業開展企業頂層設計的方式雖然各有不同，但基本上都是要完成關于企業定位、目标、原則、成長、競争、發展、合作、資源、能力、風險等方面的系統思考。缺乏偉大事業理論引領的企業，注定會走向平庸和衰亡。

識局——自我審視，系統掃描

企業生存在商業生态系統中（基本原則6），任何企業都在不同的"局"中，企業做戰略規劃之前，先得看清局勢。

現實中，識局并非一個由外到内按部就班的操作過程。作爲當局者的企業家和戰略制定者，在開展企業戰略規劃之前，頭腦中并非什麽都沒有，而是對企業自身存在的問題已經有了直觀的感受，對所處的商業生态系統已經有了基本的見解，而且他們對于企業内外部環境的熟悉和認識大概率遠超其他人。這些認識，是客觀事實，也是企業寶貴的資源。

所以說，"識局"的任務，本質上是對企業自身和企業所處商業生态系統進行系統掃描，爲下一步鎖定戰略發力點提供依據。

要做好戰略識局，需要遵從相關性由強到弱的順序，以企業内部環境爲分析起點。具體戰略識局模型如下：

内觀分析：明悉企業的發展階段，評估企業自身資源能力，評估經營管理水平，診斷經營、管理、發展進程中存在的問題，識别出企業需要迫切解決的關鍵問題。

微觀分析：對市場進行細分，研究目标細分市場的客戶需求，發現機會；同時研究競争對手和行業标杆，尋找差距。

中觀分析：洞悉産業環境及競争态勢，開展産業鏈綜合分析，确定企業在産業生态中的定位，評估、發現和校準企業需要聚焦發力的業務領域。

宏觀分析：開展PEST分析（政治、經濟、社會、技術），分析宏觀環境發展趨勢，評估企業發展方向，避免方向性錯誤。

方向判斷：經過内觀、微觀、中觀、宏觀分析，層層校準企業發展方向，并對分析結果進行綜合分析，識别出發展機會，最後進行機會判斷。

這裏需要特别強調的是，之所以我們的方法論和教科書式的戰略環境分析存在根本不同，不主張從宏觀環境分析入手，有兩點重要考慮：

第一，宏觀環境分析代表着大勢。雖然大勢不可違，但是宏觀環境分析隻能用于校準方向。如果什麽戰略思路都沒有，宏觀環境分析其實沒有任何作用。指望從宏觀環境分析中爲企業确定發展戰略提供依據，更是不現實。

在短缺經濟時代通過宏觀環境分析去尋找和鎖定大的機會，也許能行。但是，在豐饒經濟時代，企業必須要在細分領域聚焦發力，并通過在細分領域做到足夠好、建立絕對競争優勢才可能生存和發展。在宏觀趨勢中大家都看得到的機會，對企業而言很可能根本就不是機會，甚至可能是陷阱。

第二，内觀分析、微觀分析的重要性，遠高于中觀分析、宏觀分析。如果企業在所處的賽道該做的事情沒有做好，距離标杆企業差距還很遠，那麽改善管理、提升效率才是最佳戰略，而不是這山望得那山高，去想着如何換賽道、如何去尋找新機會。很多企業實際上已經走在正确的道路上，隻是自己不夠争氣而已。

此外，即使通過宏觀分析、中觀分析發現了好機會，對企業而言也很可能毫無價值。很多企業一旦進入某個業務領域，比如很多制造業企業，資産結構和能力結構基本定型，隻能一條道走到黑，除了精益求精、拼死做出競争力之外，已經根本沒有換賽道的機會。

所以，常規那種由遠及近、由大到小、通過逐漸聚焦去鎖定戰略方向的分析方法，實際是很不靠譜的，更像是站在企業外面在空談，完全不是企業家思維。企業要做好"戰略識局"，必須要從自身分析做起，做到知己、知彼、知勢。

破局——價值導向，聚焦發力

雖然說商業機會生生不息（基本原則4），但是企業的資源永遠是有限的（基本原則7）。企業要想生存和發展，必須要做到足夠好，所以必須聚焦發力才有可能。

企業到底往哪裏聚焦，是企業戰略的核心問題。

任何選擇，都意味着對其他方向的放棄，都存在相應的機會成本。而未來基本是不确定的（基本原則9），那麽企業怎麽知道自己聚焦的方向靠譜不靠譜呢？

我們知道，企業因客戶而存在（基本原則1），企業以價值創造爲使命（基本原則2），這是企業生存和發展的底層邏輯。所以，對企業而言，要思考和鎖定戰略破局點（也可稱之爲"戰略發力點"），需要回答好三個核心問題：

問題一：誰是我的客戶？

問題二：我想解決客戶哪個具體場景下的痛點？

問題三：我用什麽樣的産品或服務解決客戶痛點？

這三個問題如果企業能夠真正回答清楚，那麽就會芝麻開門，找到企業的發力方向。真正有力量的企業戰略，必然是高度聚焦的，必須鎖定關鍵發力點。

在"識局"中，我們通常會使用各種戰略分析方法和工具來引導企業家和企業經營管理團隊完成系統思考。但是，不論使用多少所謂的專業工具和方法，不論如何開展思考，最後目的都是要清晰準确地回答上面這三個核心問題，否則所做的一切所謂的戰略分析都是假動作。

值得慶幸的是，如何通過聚焦發力在競争中獲勝，從而獲取企業成長與發展，在企業戰略研究領域擁有豐碩的思想成果。在《超競争時代的企業生存法則》這篇文章中，我曾經專門對這些重要的戰略思想資源做過系統總結。至今爲止，我認爲對我們理解"聚焦"影響最爲深遠的戰略思想成果主要有四個：

1、短兵相接：蘭切斯特法則

作爲企業聚焦戰略的起始點，蘭切斯特法則真正來源于實際戰争，并因爲在戰争中被實際印證而得到廣泛重視。蘭切斯特法則最初應用于評估兵力比率和損害量之間的關系，最後在商業領域得到廣泛應用，從而大放異彩，并基于此推導出一系列企業戰略和商業規則。

當企業之間産品和服務沒有什麽明顯差異時，就像對壘的兩支軍隊，要想打赢完全取決于兵力如何調配、在哪些點上聚焦發力。弱者有弱者的打法，強者有強者的打法。蘭切斯特法則給出了非常清晰的策略。

2、優勢打造：競争戰略思維

除了通過力量配置打赢競争之外，企業還應該向何處聚焦呢？

1980年，後來被稱之爲"競争戰略之父"的哈佛商學院教授邁克爾·波特出版了他的經典著作《競争戰略》，令人信服地回答了這個問題。《競争戰略》爲商界人士提供了三種卓有成效的競争戰略：成本領先戰略、差别化戰略、集中戰略，使得聚焦的方法論大大往前走了一步，成爲到目前爲止應用最爲廣泛的戰略思想。

在競争戰略思想的指引下，出現了大量新的企業戰略形式，比如價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰等等，通過想法設法建立自己獨特的競争優勢，以此打敗競争對手。

然而，損敵一千，有可能自傷八百。激烈競争的最後，必然是你死我活，充滿血腥，猶如紅海。過度打擊競争對手的結果，未必能夠使自己變得更好，最後很有可能是雙輸、多輸的格局。

這個時候，又該怎麽辦呢？

3、另辟蹊徑：藍海戰略思維

2000年，歐洲工商管理學院（INSEAD）韓國學者金偉燦和法國學者勒妮·莫博涅合著的《藍海戰略》橫空出世，爲企業尋找新的戰略破局點給出了思想指引，并由此催生了很多新興的産業領域，比如商務酒店。

藍海戰略以戰略行動（Strategic Move）作爲分析單位，在研究了大量企業戰略行動案例的基礎上，将"價值創新"作爲藍海戰略的基石。所謂價值創新，就是跳出競争戰略的思考框架，對行業的關鍵戰略要素進行分解和重組，改變産業框架，重新設定遊戲規則，重新定義市場。

本質上，藍海戰略細化了戰略思考的維度，讓市場和客戶空間一下子被打開了，可以根據不同戰略維度組合，變成各種各樣的細分市場，企業可以從中定義和鎖定對自己更有利的細分市場去聚焦發力。

4、實現逆襲：颠覆性創新

就在《藍海戰略》出版前的1997年，哈佛商學院助理教授克萊頓·克裏斯坦森出版了他的著作《創新者的窘境》，颠覆性創新的思想和方法正式問世。此書一經推出，就奠定了克裏斯坦森無可争議的戰略大師地位。

克裏斯坦森厲害的地方在于，他從企業和客戶兩側同時入手，描述兩者的變化特點，給出了落後者如何打赢先進者的規律性總結，并且給出了清晰的戰略路徑。

如果說，藍海戰略給企業提供了開辟新市場空間的方法，颠覆性創新則給出了任何細分市場領域如何以弱勝強、落後者擊敗領先者的策略，使企業在任何細分市場都有可能洞悉格局，并找到自己的逆襲之路。

更爲神奇的是，克裏斯滕森揭示的戰略規律，在不同的行業不斷重複上演。其中也包括了我們很熟悉的企業，比如拼多多。

正如前面所講的，如何聚焦是企業最重要的選擇，也是企業戰略最核心的内容。要解決好戰略破局點的問題，不僅需要深刻地洞悉商業邏輯、深刻地理性推理，更将使企業家的視野、魄力、想象力和自我管理能力面臨着真正的考驗。戰略破局，也是我們在開展企業戰略規劃時，面臨挑戰最大的工作環節。

這裏面需要特别強調的是，聚焦并不等于隻做一件事情，而是需要形成更爲合理的業務組合。偉大的企業能夠跨越周期，其核心特征是擁抱變化、不斷強化核心能力、形成健康的業務組合。

任何市場的容量都是有限的，任何市場都存在系統風險，未來是不确定的（基本原則9）。因此，企業在找到戰略破局點的同時，還需要面對另外一個企業核心戰略命題，那就是如何應對市場系統風險和業務生命周期。爲此，企業必須做好業務梯隊規劃，建立起自己的業務組合，做好當前階段（基石業務），準備下一階段（增量業務），培育未來階段（探索業務），确保公司可持續發展。

布局——模式設計，合作共赢

在完成"破局"後，目标客戶得以被清晰識别，客戶痛點得以鎖定，企業産品和服務得以明确，企業的業務組合策略得以清晰。也就是說，企業要向哪個方向聚焦發力基本搞清楚了。

接下來，這些業務如何有效開展起來，能否完成預期的客戶價值目标和企業價值目标，需要策劃和制定與之相對應的解決方案。這個過程，我們稱之爲戰略布局。

我們在以前的分享中反複強調，企業的生存和發展取決于客戶是否願意持續購買企業的産品和服務（基本原則1、基本原則2）。唯有如此，才能實現可持續發展目标（基本原則3）。但是，企業的資源永遠是有限的（基本原則7），企業要想爲客戶提供足夠好的産品和服務，單純依靠企業自身的資源和能力肯定是不夠的。

企業無法獲取所有需要的資源和能力，也完全沒有必要獲取所有需要的資源和能力。經濟學中的"比較優勢"已經令人信服地證明了，合作确實能夠共赢，通過合作一定能讓合作雙方得到更多的好處。

所以，企業必須要懂得如何和外部資源開展合作。比如，企業需要的很多物料和配件，就完全沒有必要自己生産，可以由合格的供應商提供，很可能比自己做更便宜更好；商品的銷售可以借助經銷商的資源和渠道，很可能遠比自建渠道更有效率。

我們都知道，企業生存在複雜的商業生态系統中（基本原則6）。企業家的格局、視野、偏好不同，決定了即便是同樣的業務，不同企業與外部利益相關方開展合作的方式也會很不一樣。與之相對應的合作系統，我們将其稱之爲企業的"商業模式"。更廣義的商業模式中，也包括了内部資源和能力的組織和管理方式，隻不過後者我們通常稱之爲"管理模式"，以示區别。

商業模式是戰略布局的核心環節。如何充分調動内外部優質資源的合作動力，并實現低成本、高效率的資源利用，是商業模式設計的關鍵所在。按照北京大學魏炜教授和清華大學朱武祥教授的定義，商業模式就是關鍵利益相關方之間的交易結構。如何通過不同的交易結構設計，更有效地聚合資源和能力、解決商業問題、創造和分享價值，則充滿了藝術性。

這裏面需要特别強調的是，合作是相互的，資源能力整合也是相互的。企業自身資源能力禀賦不同，适合于企業的商業模式是不同的，關鍵是要找到最适合企業的商業模式。比如，同樣是做手機，蘋果的商業模式，其他競争對手就學不了；很多企業都想實施輕資産模式，可有企業"輕"就得有企業"重"，關鍵要回答爲什麽合作夥伴願意重資産。

當然，随着企業資源能力的不斷積累和成長，企業的商業模式創新空間也會越來越大，很多原來無法企及的商業模式有可能會變得可行。

規劃——确立目标，明确路徑

在鎖定戰略破局點，完成商業模式設計之後，我們已經基本完成了最重要的研究和思考。接下來，我們有兩項重要工作要完成：

第一項重要工作，基于前面的思考成果，進行圍繞發展、競争、能力維度進行系統整理。

無論是整理和呼喚企業家的事業理想，還是識局、破局、布局，都是圍繞企業戰略需要解決的重大問題開展工作。這些工作成果很有價值，但要形成層次分明、邏輯清晰的戰略規劃，必須要重新梳理，并做必要的補充和完善。具體包括三個方面：

通過企業發展規模的規劃，解決企業成長機會問題。

通過企業經營效率的提升，解決企業競争方法問題。

通過企業核心能力的建設，解決企業發展潛質問題。

也就是說，企業戰略規劃至少要回答清楚三個問題：企業的未來發展方向和發展空間在哪裏？企業在這些業務方向上憑什麽能夠獲得競争優勢？面向未來發展需要，企業現階段需要大力打造的核心能力是什麽？

第二項重要工作，基于以上梳理結果，确定具體的行動計劃。

想到還要能夠做到，想法才真正産生價值。隻有将戰略決策和戰略設想轉化爲清晰的行動計劃，才能夠納入企業運營管理系統，依靠組織的力量推動執行。隻有堅決執行，才會有結果出現。

爲了做到這一點，必須要有清晰可行的行動計劃。我們将戰略規劃分級爲定目标、定舉措、定保障、定節奏四個部分：

定目标：制定具體的長期目标和短期目标。平衡計分卡是一個相對粗糙的框架。我們建議采取企業戰略地圖的框架，将目标分解爲整體效益、客戶管理、運營管理、創新驅動、組織建設、資源保障等六個維度。

定舉措：戰略舉措是對戰略目标的承接活動，是達成目标對應的解決方案，是戰略規劃中未來對接運營管理系統的關鍵接口，可以從流程、标準、方法、體制、機制、人才等六個方面進行思考和設計。

定保障：在戰略規劃制定的同時，需要對資源需求進行評估，并對企業資源進行規劃和配置。資源配置包括領導支持、人力資源、财力資源、物力資源、關系資源、政策資源、時間資源、技術和知識資源、市場和客戶資源等。

定節奏：時間安排是戰略規劃中的關鍵内容。戰略規劃通常包含長期、中期和短期任務，合理的戰略規劃節奏是戰略目标和舉措落地的重要前提。

解碼——壓力傳遞，上下對齊

當公司整體戰略規劃完成後，接下來的任務就是要将整體戰略分解到各部門和所有員工去執行，實現壓力傳遞、上下對齊。戰略解碼工作做得足夠合理，形成最大合力的可能性就越高。如果戰略解碼工作做得質量不高，那麽各部門目标不一緻、協同無效率就會非常普遍，内部扯皮、士氣低落就會正常發生。

戰略解碼工作，需要貫徹以下指導思想：

價值導向：企業總體目标指向客戶價值與企業可持續發展，并作爲各單位或各部門的價值目标。各單位和各部門的總體目标，成爲各單位和各部門内部的員工的價值目标。基于總體價值流，公司各級部門和員工必須有清晰的價值指向。是否創造價值，就成爲評估戰略解碼結果的基本依據。

上下貫通：解碼以企業戰略目标爲起始點，按照"公司→流程→部門→崗位"的次序，自上而下分解，自下而上承接，确保所有戰略目标經過流程和部門，最終都分解到員工層級。這裏面需要特别注意的是，公司整體目标的實現通常都是多部門協同的結果。如果流程理不清楚，要清晰合理地将任務分解到部門是不可能完成的。

橫向協作：解碼要充分考慮端到端的業務流程對戰略目标的承接，通過公司目标分解将業務單元及部門之間的橫向協作要求進行串聯，保證業務單元及部門以客戶價值創造爲共同的目标，促進企業内部協同，實現高效運作。這裏需要注意的是，很多企業流程建設水平比較低，基本上還是"公司→部門→崗位"的框架。此時，橫向協作問題就按最低要求操作，也需要在分解總體目标時，明确相關部門之間的接口和界面。

戰略目标隻有通過所有幹部和員工的具體行爲，才能最終實現。企業戰略解碼最核心的内容，就是打通從"客戶價值到員工行爲"這條運營管理鏈條。

戰略解碼過程包括企業、流程、部門、員工四個層級。不同層級的解碼結果，形成不同的指标體系。具體如下：

公司層面目标解碼。公司整體目标解碼通常包括兩項主要内容：一項内容是将公司年度目标分解到不同時間節點；另一項内容是按照商業邏輯（比如平衡計分卡BSC、企業戰略地圖EVM），将公司總體目标分解到不同維度。

從公司到流程層級解碼。公司級目标任務，需要對應的流程支撐。流程是爲了達成某個目标而确立的相關部門之間的協同規則。流程是企業戰略和組織的接口，解決了從公司戰略目标到部門任務的銜接問題，發揮着承上啓下的作用。

從流程到部門層級解碼。部門可以理解爲構成流程的環節，是流程的組成部分。一個部門可能參與了多個流程，是多個流程的組成部分，所以部門的指标也來自于多個流程的解碼結果。

從部門到崗位層級解碼。崗位是部門的最小單元，是真正承擔責任的實體。無論企業戰略選擇多麽精妙，如果最終不能落在每個具體崗位上，戰略就無法落地。

預算——作戰推演，資源保障

通過認真的戰略解碼，将公司整體目标變成具體的解碼成果和行動計劃後，是否就把工作做到位了？

答案是否定的！

因爲，我們無法保證分解出來的行動計劃是合理的。如果僅僅滿足于把公司級、部門級甚至員工級的工作目标和計劃做出來，其實是無法判斷這些計劃之間是否是自洽的，也無法判斷這些計劃的完成結果是否會滿足公司的整體預期。

計劃必須要用預算收口。隻有預算結果能夠達成預期，企業才敢相對放心地推動這些計劃的執行。預算的制定過程就像是對作戰計劃的推演過程，雖然不是實戰，但是卻是對實戰的模拟。

預算究其本質，就是計劃的預期财務結果。預算管理框架如下圖所示：

1.經營預算

經營預算是預算期内企業日常生産經營活動的預算，主要包括銷售預算、生産預算、供應預算、期間費用預算和其他經營預算。

2.投資預算

投資預算是預算期内企業有關資本性投資活動的預算，主要包括固定資産投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算和項目籌資預算等。

3.财務預算

财務預算是一系列專門反映企業未來一定期限内預計财務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指标的各種預算的總稱。财務預算的最重要結果，就是生成了預計利潤表、預計資産負債表、預計現金流量表。根據這三張表，就可以評估目标、計劃和預算的合理性了。

4.融資預算

融資預算是企業對預算期内資金籌集、融通活動的總體安排，既包括經營活動、财務活動的資金籌集和融通，也包括投資活動的資金籌集和融通。

當各部門根據戰略解碼之後的目标和計劃，分别編制各部門的财務預算時，無論是收入還是支出，無論是資金的流入還是流出，肯定都有其合理的理由。但是，當各部門的預算由财務部門完成彙編之後，可能總體根本平衡不了。假設不能平衡，那麽就需要反向調整，具體操作思路如下：

預算平衡是比較複雜的管理過程，通常會有"兩上兩下"乃至"三上三下"的質詢和讨論過程。爲了提高效率，預算編制、預算質詢、預算讨論會議都要有細緻的安排。

最終，通過多輪質詢會議得到了年度預算目标、業績指标、利潤考核指标、費用控制指标、創收指标等關鍵績效指标，将會在一張紙上反映出來，最後讓各部門的主管簽字認可，這就是預算責任書。

至此，戰略規劃工作告一段落，開始進入執行階段。

執行——任務落地，執行監控

戰略執行與控制是确保企業戰略計劃得以有效實施并達成預定目标的過程。

戰略執行與控制包含以下關鍵活動：

簽訂績效責任書。戰略解碼與全面預算完成後形成績效責任書，績效責任書需要逐級簽訂。績效責任書的簽訂意味着戰略任務逐級落實到具體責任人。

戰略執行監控。戰略執行監控通常按照固定周期（如月度或季度），以戰略規劃、工作計劃和預算爲參照，按照"找差距、找原因、找措施"的原則對公司戰略、業務戰略、職能戰略執行情況進行系統性回顧和評價。

戰略管理審計：戰略審計在企業戰略制定及日常戰略管理活動之外，站在"第三方"角度對企業戰略規劃與執行、戰略管理體系的有效性進行評估，并提出優化建議。

績效結果考核：通過解碼和預算環節後，戰略規劃已經被分解消化，變成具體的績效指标、關鍵事項，依靠企業運營管理體系推動執行，并納入企業績效管理體系。

戰略執行與控制必須以事實爲基礎、以解決問題爲目的，通過對戰略執行過程進行監控、評估，對戰略執行結果進行複盤、考核，分析出現偏差的根本原因，提出解決問題方案。

有效的戰略執行要求明确的責任分配、強有力的領導力和全員的參與，而控制則依賴于準确的信息反饋和靈活的決策機制。

叠代——系統評估，動态調整

戰略目标與執行結果的差距，能夠反映出企業内外部的很多問題。具體問題的發現以及企業戰略的調整，可以按照如下步驟去推進和完成：

1.企業經營管理狀态周期性診斷

企業經營管理狀态，代表着企業戰略規劃執行的效果。對此開展周期性評估，有助于及時發現偏差和問題，并采取積極的應對策略。其中最核心的内容，是對财務表現的評估。我們經過大量總結，開發出企業财務評估的"五力模型"，可以很好地完成評估任務。具體要點如下：

發展能力（公司成長）：從收入結構（客戶、産品）和收入增長（客戶、産品）方面對公司的成長性進行分析。

運營能力（經營效率）：對公司經營管理效率進行深度分析（比如資效、費效、人效等），發現效率差距。

控制能力（成本控制）：從産品成本、期間費用控制、預算管理等方面進行分析。

償債能力（财務安全）：對公司的債務、現金流、資金成本等關鍵要素進行分析。

盈利能力（盈利水平）：對公司的利潤水平、成本結構及其變化進行分析。

通常企業經營管理現狀診斷，除了上面所說的看經營數據外，還包括看班子、看發展、看業務、看結構、看機制、看隊伍。

2.外部環境的周期性檢測和評估

企業是環境的産物（基本原則5）。而企業外部環境處于不斷變化的過程之中，而且這種變化受到多種因素的影響，基本上難以預測。所以，企業必須保持對外部環境的适應性，并不斷根據環境的變化調節自己的戰略。要做到這一點，企業必須通過對外部環境中的關鍵要素或者關鍵指标保持足夠敏感，通過持續監控，進行周期性監測和評估。

但需要特别強調的是。當外部出現與企業經營、發展、管理相關的突發事件時，企業必須快速反應，了解清楚事件的來龍去脈，評估事件對自己、對手、行業、合作夥伴可能的影響，确定相應的應對措施，并對公司現行的計劃、預算做出相應的調整。

3.企業戰略規劃修訂

經過内部經營管理現狀診斷、外部環境評估之後，公司決策層可以思考和讨論，如何對企業戰略規劃進行适當的調整，以保持企業的良性運營和發展。

無論是企業經營管理現狀診斷分析，還是外部環境評估，其具體的工作方法，與"識局"中的工作方法基本一緻，可予以借鑒。

保障——必須重視的戰略管理體系

通過"戰略九步法"，我們可以掌握如何做出一個好戰略規劃的方法。但是，整個工作推進的過程，需要強有力的戰略管理體系予以保障。

我們反複強調，戰略管理是藝術和技術的結合。所以，建立戰略管理體系既要考慮戰略制定者的遠見卓識，也要注重戰略管理全過程的嚴謹性。

戰略規劃也并非一次性工作，成熟的企業通常都會将戰略規劃工作納入公司整體的管理體系當中，并作爲相對獨立的一級管理流程進行重點管理、不斷加強。

通過建立戰略管理體系，企業可以通過該體系的不斷的運行和叠代，将戰略規劃内化成爲企業的核心管理能力之一，從而更加從容的應對内外部環境的變化，通過管理手段的确定性來部分抵消環境發展不确定性所帶來的經營風險，打造企業戰略管理的長效之道。

結語——用過程的确定來

戰略既是技術又是藝術，不僅僅要掌握專業方法，還需要視野、格局和創意。這也注定，有些企業操盤手可能是天生的戰略家，有些企業操盤手則可能隻能螺絲殼裏做道場，有些企業操盤手隻能帶着隊伍跟在後面撿漏。

越是難以實現的目标、越是難以達成的結果，越需要對過程細緻的管理；隻有通過有效的過程管理，才更有可能保證結果的達成，用過程的确定來應對結果的不确定。這也是我本人所奉行的核心方法論之一。爲此，我曾經專門撰寫了文章《用有效的過程管理，保證結果的達成》對其中的關鍵進行說明，有興趣的讀者可以點擊鏈接去詳細了解。

"戰略九步法"的提出，本質上就是對戰略規劃的全過程進行細化管理，從而使企業戰略思考、戰略制定、戰略執行、戰略優化工作更爲有效地開展，從而使企業戰略規劃工作得到更爲理想的結果。

當然，戰略管理"九步法"并非固定不變。在不斷參與企業戰略規劃和戰略實施輔導的實踐過程中，我們也會不斷叠代和完善這套戰略管理方法。

後續我們也将陸續介紹"戰略九步法"中的要點内容，希望能夠有更多的企業家和戰略管理專家參與我們的讨論。

END

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