作者 | 拉姆 · 查蘭，全球著名的管理咨詢大師
來源 | 摘編自《CEO 說：人人都應該像企業家一樣思考》，機械工業出版社
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編者按：
僅僅關注個人并不能抓住組織運營的本質，在掌握了商業基本要素，并确保合适的人做合适的工作之後，還缺少什麽呢？答案是把這些要素聯在一起，讓團隊朝着一個方向行動，這就是組織的協同能力。如何創立協同機制？讓組織目标的得以卓越執行。詳見下文，與您分享。
一個協同的組織就像一支奪冠的賽艇隊——隊員們以同一個節奏協同，完成個人做不到而團隊可以做到的事情。
協同使整個組織變得更好。它充分利用現存的資源，使得公司能夠更快地行動，這在今天至關重要。
但是随着組織的發展，成百上千的人在一起工作，協同就成爲更大的挑戰。
原因很容易理解。爲了劃分責任，公司建立了正式的組織結構。一旦這種結構被創造出來，社會互動就會改變。
通常，從組織的一個部分流向另一個部分的信息會被阻塞或扭曲。公司越大，人們就越難分享信息、達成一緻并調整優先事項。決策的速度也就變慢了。執行力就減弱了。
沃爾瑪的社交溝通執行機制
從周一到周三，大約 30 個地區經理都要去特定的市場，調查 9 家沃爾瑪商店和 6 家競争對手的商店。他們搜集一攬子商品，對比它們的價格。
早在 20 世紀 90 年代早期，沃爾瑪就制定了商品售價要低于同一區域主要競争對手 8 個百分點的策略。這些地區經理的參觀調查是了解這一低價策略的實際執行情況的方法之一。
但是這些地方經理不隻觀察價格标簽。他們要觀察貨物是怎麽擺放的，消費者在購買些什麽，商店的外觀、氛圍如何，競争對手采取了哪些新的措施，員工的表現如何。
回到最基本的工作上來吧，請記住我們的重點是消費者：他們是誰？他們想買什麽？通過競争分析得出評估結果，正如沃爾瑪一直所做的。
請注意，沃爾瑪在區域經理和現場執行之間經過了多少層信息過濾，答案是零。零信息過濾的意義何在？赢得了速度和質量。沒有延遲，沒有過濾，沒有扭曲。這種見識從何而來呢？從實踐中來，從在沃爾瑪工作的人中來。
星期四的早上，山姆 · 沃爾頓會召開一次 4 個小時的會議，與會的還有約 50 個經理。他們中有考察商店的地區經理、物流人員，還有廣告部的人員。
也許周四早上這個會議會做出下周二太平洋西北海岸地區需要 10 萬件羊毛衫的決策。同時還決定，羊毛衫不需要運往東北，那裏目前并不太冷。存貨還需要調整一下。
正如你所了解到的，通過這次會議，信息得到了交換和整合，決策得以落實，每一個與會者的大腦裏都有了一幅關于業務的全局圖，而且能夠感受到在最近一個星期所發生的競争。
人們直接從客戶和第一線員工那裏得到了未經過濾的消息。沃爾瑪之前是，現在将來都是一家真正以客戶爲本的公司。
山姆 · 沃爾頓的社交溝通執行機制使他的優先工作事項更接地氣，在一線，人們協同地工作。同時，還增強了責任感。如果在讨論中有人沒有做好準備（或許是因爲沒有提前準備），所有人都會馬上看出來。
我講這個故事不是說要照搬沃爾瑪的社交溝通執行機制。我們要洞察出自身信息交換和協調的關鍵點，從而設計出适合自己公司的社交溝通執行機制。
設計社交溝通執行機制
請思考一下你是如何将他人的工作努力與你的工作努力進行協同的。可能出現的情況是，你要開很多會來協調他們。但是，在社交溝通執行機制裏面，很多會議的效果都不佳：不合适的人參加了會議，會導緻交談散亂，缺乏領導，議而不決，也沒有跟進檢查。
尋找一個更好的方式。
首先，做好業務方面的安排，設置好業務的優先次序，然後花點時間設計社交溝通執行機制。
例如，召開一個電話會議，或者一個 15 分鍾的會議，使信息得到交換，讓合适的人們相互交流。應用沃爾瑪的社交溝通執行機制的特點：信息的即時、協同交換，非正式的對話形式，零過濾（零距離），高頻率（經常性）。
一種設計好的社交溝通執行機制可以簡單到來自 CEO 的一封信或者一份報告。這封信開啓了信息的流動，營造了新的行爲習慣。
在我工作過的一家公司，新上任的 CEO 了解到，在他的一家工廠裏員工業務素質優秀、職業素養良好，但是這家工廠并沒能爲公司盈利，重複的工作和高成本是症結所在。
因此，他前 30 天的工作就是引入一個利潤分擔計劃，讓每個人都知道公司是怎麽運作的。然後，CEO 開始每周發布關于最消耗成本的三個方面的報告：員工總數、重複勞動的數量以及廢品數目。
一位有着 30 年工齡的生産主管被這些報告驚呆了。他說：" 我一直不知道我們并沒有創造财富。如果你允許的話，我可以把成本降低一半。" 這位員工解釋了他的想法，而這些想法是很有意義的。
4 個月之後，這家工廠盈利了。每周的報告讓每個人用一緻的目光去看待業務的進展，使每個人的努力與公司的重點工作相協同。
設計社交溝通執行機制是領導者的一項重要任務，這不是人力資源部的任務。發揮領導者的創造力，并把這看成一項有意義的挑戰。
通過對話進行領導
你已經找到了合适的人。就像老生常談的那樣，你如何讓每個人同頻共振？誠實地交談，沒有隐藏的信息，就像我們在上面的例子中看到的那樣。通過這些對話，信息可以共享，假設受到挑戰，分歧浮出水面。
這意味着對話的質量決定了人們如何收集和處理信息，如何做決策，如何看待彼此以及如何在決策間做出權衡。對話可以帶來新的想法，加快決策速度，這是一種競争優勢。
對話是推動知識工作者的生産力和成長的最重要的因素。事實上，對話的基調和内容塑造了人們的行爲和信念（也就是公司文化），比我所見過的任何獎勵制度、結構變化或願景陳述都更快、更持久。
那麽，如何創建所需的社交溝通執行機制呢？
把每次與團隊成員和其他員工的會面作爲一個實踐的機會，來塑造你想要的那種開放、誠實和決定性的對話。說話的背後是一個人的思維，你要用一種不帶威脅性的方式提問，讓别人也這麽做。
例如，讓某人澄清他們的觀點，會引出他們的想法。一定要注意傾聽，不要對他人的想法做出倉促的評判。即使你不是負責人，你這樣做就爲整個組織定下了溝通的基調。
這種誠實、直接的對話将爲執行和實現決策建立明确的責任。你也可以使用對話來給予反饋，認可成績優秀者，引導那些阻礙組織進步的人的行爲，并教練輔導那些正在困境中的人。
這裏有一個例子。
美國一家跨國公司最大的業務部門的主管正在向 CEO 和幾位高管做戰略規劃陳述。聽起來他很有信心，他制定了戰略，希望能将他的業務從歐洲的第三名提升到第一名。這是一個雄心勃勃的計劃，以在德國迅速獲得大量的市場份額爲基礎。公司主要競争對手的總部在那裏，規模是他的部門的兩倍。
CEO 贊揚了該主管鼓舞人心和富有遠見的陳述，然後開始了對話，以檢驗該計劃是否現實。
" 你怎麽才能實現這些目标呢？" 他大聲問道，" 你還考慮過其他的選擇嗎？你打算争取哪些客戶？你如何以新的獨特的方式定義客戶的需求？"
這位主管沒有想得那麽遠。
" 我還有幾個問題，" 這位 CEO 說，" 你們有多少銷售人員？"
"10 位。"
" 你的主要競争對手呢？"
"50 位。" 回答的是一個羞怯的聲音。
CEO 繼續追問：" 誰在管理德國市場？他三個月前不是還在另一個部門嗎？他對現在這個市場有多了解？"
如果對話就此停止，CEO 隻會羞辱和勸阻了這位主管，并向出席會議的其他人傳達一個信息：想做大事的風險高得令人無法接受。但 CEO 并不想扼殺這個戰略，讓團隊士氣低落。
通過提問，他想在對話中注入一些更爲現實的元素。他直截了當地告訴這位主管，要想在自己的地盤上與強大的德國競争對手較量，需要的不僅僅是虛張聲勢。
這位 CEO 說：
與其正面攻擊，爲什麽不尋找競争對手的弱點呢？你們競争對手的産品線有哪些空白？你能做一些創新來填補這些空白嗎？什麽樣的客戶最有可能購買這種産品？爲什麽不瞄準他們呢？與其追求實現整體市場份額的增長，不如嘗試重新劃分市場，進行差異化競争。
突然間，似乎陷入死胡同的地方出現了新的見解和方向。會議結束時，這位主管承諾 90 天後會提出一個更現實的替代方案。爲了确保主管不會忘記承諾，CEO 随後用一頁手寫的筆記總結了會議内容，并提出 3 個月後繼續讨論的日期。
即使這位主管的戰略方案被斷然否決了，但他離開房間時依然感到精力充沛、充滿挑戰、注意力更加集中。
想想發生了什麽。盡管一開始可能不太明顯，但這位 CEO 并沒有試圖維護自己的權威或貶低高管。他隻是想确保競争的現實不會被掩蓋。他質疑提出的戰略方案，不是出于個人原因，而是出于商業原因。他還想在商業智慧和提出正确的問題方面對與會者進行培訓。
對話潛移默化地影響着人們的态度和行爲。他們離開時知道，他們應該在非傳統的地方尋找機會，并準備好回答不可避免的難題。他們也知道 CEO 站在他們這邊。他們更加相信增長是可能的。
另一件事情也悄悄發生了：他們開始采用 CEO 的方法。整個團隊變得更加堅定且充滿活力。
對話的精要
決定公司文化的社交溝通執行機制表現爲開放、坦誠、非正式和會議決定。
開放意味着結果不是預先确定的。CEO 們真誠地尋找替代方案和新的發現。提出像 " 我們錯過了什麽？" 這樣的問題吸引人們參與進來，表明領導者願意傾聽每個人的意見。它創造了一個安全的環境來探讨新的想法，并重新思考舊的想法。
坦誠略有不同。它是一種說不出口的話的意願；揭露未兌現的承諾；揭露那些破壞明顯共識的沖突。
坦誠是指人們表達真實的意見，而不是說他們認爲團隊成員應該說的話。當人們同意他們本來無意做的事情時，坦誠有助于消除無聲的謊言和口袋裏的否決票。它可以防止不必要的返工，并對影響生産力的決策也會重新考慮。
形式主義抑制坦誠；非正式鼓勵坦誠。當陳述和評論是拘謹的、預先商量好的時，它表明整個會議是精心準備的。非正式性會帶來相反的效果，人們更願意誠實地提問和反應。人們的自發性溝通是有活力的。
如果非正式化使氣氛放松，那麽會議決定就會強化紀律。
會議決定意味着在會議、電話會議或一對一的互動溝通結束時，人們确切地知道期望的結果是什麽。通過分配責任和設定時間期限，産生了具有決斷力的決策。缺乏會議決定，加上缺乏處罰，是産生優柔寡斷文化的主要原因。
健全的社交溝通執行機制始終包含這四個特征。
END
