（朱寶珠老師第 2 場直播，繼續探讨财務視角的降本增效）
導語：
4 月 10 日，創業酵母執行總裁、業務中台負責人朱寶珠，做了題爲《從财務視角看降本增效》的直播分享，深受大家喜歡。以下是演講内容的文字稿，有删減，歡迎傳閱。
财務思維，貫穿在生活的方方面面。
比如，我們每個月有收入，有花銷，還會形成一部分的盈餘。對于剩下來的錢，我是把它存起來，還是用于投資？
這背後就是财務思維。生活中的很多決策，背後的邏輯跟企業經營的決策，是相通的。
那麽，我們怎樣以财務爲抓手，進行降本增效？
從花錢目的入手
如果我們在生活中要開源節流，會怎麽做？
你肯定會想到，要提高收入，減少開支，多賺少花。這些都沒錯，但是怎樣把它落實到行動的層面？
你會想到，查一下自己哪裏花多了，想辦法減少。
可是，怎麽減少？在哪些方面減少？是不吃不喝去節省嗎？
你看，每一步，都涉及到具體的行動，而行動，就需要一個指南。
這個時候，我們一般會記賬，看消費賬單。
圖表來源網絡，數據經過加工處理，僅供參考
1. 成本替換
當我們看到上面這個消費賬單的時候，看到的是什麽信息？
我們看到了消費細節，租房、電費、油費、車貸花了多少錢？
看到消費細節，其實就是看到了錢花在哪裏。這時候我們就會想，該不該花？哪些可以砍？
本質上，這就是在思考花錢的目的是什麽，我花這個錢獲得了什麽。
這叫花錢的價值分析，也就是說，對于每筆支出，我要看到一個相應的收獲。
比如，當我們分析餐費的時候，我們看到每餐吃了什麽，這是食材。
跟食材對應的，是它能提供什麽營養。飲食要滿足的一個主要目标，就是獲得營養，這就是花錢的目的。
當我們知道花錢的目的是獲得營養的時候，節流的思路是不是出來了？
如果想要管控餐費，就可以從營養的角度，實現替換。
在達到同樣營養标準的情況下，我可以換成便宜一點的食材，類似于平替，專業上叫成本替換。
平移到企業中，獲得同樣的産出，如果用較少的投入來實現，就實現了節省，并且這個節省沒有影響效果和産出。
所有降本提效都有一個前提，可以降本，但不能夠影響效果和産出。
前一陣子滴滴打車崩了，就因爲裁員裁到大動脈，導緻底層的系統崩了，本是降了，效也沒了。
當然，如果我們以終爲始，從目的來反推支出，确實就會發現，有一些支出，找不到發生的目的。
這時候就得去看一看，這樣的成本有沒有發生的必要，沒有必要，就砍。
你看，對花錢做目的分析，看看錢花在哪了，就會得出很多降本增效的思路。
2. 成本與浪費
從花錢目的入手，我們還可以發現一個點。
我們說，投入成本，才能創造利潤，成本爲何能創造利潤？最終爲這個成本買單的人是誰？
是客戶，所以我們成本的目的，也就是利潤，是通過客戶來實現的。
換一句話講，客戶願意支付的是成本。
客戶不願意支付的是什麽？就是損失或者浪費。企業花了錢，但是客戶不願意買單。
比如，一個賣水果的，品相好的賣給客戶，收到了錢。品相不好的，賣不出去，成本就要自己承擔了。
因爲這個時候客戶不願意買單，它就變成了損失或者浪費。
回到企業裏面，很多制造企業，都會有存貨的毀損、報廢，生産過程當中有不合格的産品。
那麽，他投入的原材料、人工，使用的機器，這部分成本就浪費掉了。
對企業來講，如果深刻理解成本的話，就要考慮，我們所支出的成本，企業花錢的地方，客戶願不願意買單。
這也就是爲什麽要以客戶價值爲準繩，如果不能給客戶帶來價值，他就不會爲産品或服務買單，企業所有的投入，都會變成虧損。
你看，看一個消費清單，我們就能産生降本增效的思路。因爲我們關注到了花錢的目的，花錢的作用。
從成本結構入手
從成本結構入手，我們也可以得到降本增效的 2 點思路。
1. 費用占比
我們接着看這個賬單，我們發現，每筆花銷做了歸類，比如房租、水電、餐飲費用等等。
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有了分類以後，我們是不是對花錢的大類有了清晰的概念？
我們不僅知道錢花到哪裏了，還會明晰地看到主要的錢用來做什麽了，因爲我們加了一個構成百分比。
這個叫支出的結構。我們可以從中得到一個更有用的信息：花錢權重的百分比。
我們看到了各項支出的比重，所以我們就很容易看到大塊支出是什麽。
回到企業中，當我知道大筆錢花在了哪裏，對降本提效有什麽啓發？
我們就更容易找到發力點。怎麽說？舉個例子。
我有個客戶，做日化連鎖門店，總經理非常勤勉，爲了縮減成本，他自己對着費用明細表一條條摳。
日常辦公費省到了極緻，董事長不回來的話，連手紙都不提供。但是幾個月後，費用并沒有怎麽減少。
後來，我讓财務做了一個表，把占比放上去，很快就看出支出前三名的，第一個是貨品，第二個是房租，第三個是人員成本。
所以我跟他們溝通，如果想要降本提效，需要在這三項上發力，而不是盯着那一點辦公費。
辦公費哪怕從 200 萬減到 150 萬，也隻省了 50 萬。但是存貨的基數一年是上億的，随便省 1/1000，都是很大的金額。
于是，我們就針對占比前三的支出，做了一系列動作。
就拿盯貨品來說：
首先，提高貨物的周轉率。釋放更多的資金，迅速進入下一輪循環。同樣的錢，帶來更多的利潤。
其次，加強臨期管控。任何貨品，臨期的時候都會有報損，降低報損成本也是個發力點。
第三，供應鏈發力。跟上遊廠商談，如果貨品周轉得很慢，賣不好的可能就要退回廠商。
最後，搞好貨品組合管理。有的産品賺錢多，有的産品賺錢少，爆品但利潤不高的産品，搭配高利潤産品，通過這種貨品的組合，來提高整體的毛利率，同時也降低浪費。
這樣一下來，老闆想要的降本增效，就有了明顯的效果。
當然，這隻是簡單介紹了一下這個案例，如果你也有降本增效的需求，歡迎報名學習《卓越提效》，我們會從系統工程的角度爲你解答。
2. 成本結構
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繼續看這張表，我們發現：
有些錢我們是無論如何都得花的，比如上班的通勤費，吃飯的餐飲費。
有些是跟我們的活動相關聯的，可以根據我們的收入水平，決定花多少錢，花到一個什麽程度。比如制裝費，女生買買口紅、買買香水，平常看個電影、喝個奶茶。
一定要花的錢，叫固定成本。與我們的活動強度相關聯的錢，叫變動成本。
回到企業中，同樣有固定成本和變動成本，這叫做成本結構。
當我們看到這樣一個成本結構表時，意味着什麽——
固定成本往往代表着遭遇風險的可能性。固定成本越大的企業，遭遇虧損的可能性越大，經營風險越高。
我們可以想像一個場景，如果從現在開始沒有收入了，企業想要經營下去，那現在的積蓄能夠撐多久？
如果企業想長治久安，想穩，就需要有一個安全鏈資金，這是成本結構帶來的啓發。
如果要預留安全鏈資金，管理上要做一個什麽動作？
意味着在現金盈餘裏面，有一部分錢是不能用的。我需要把錢分成幾堆，有一些是用于經營的，有一些是用于保命的。
當生意很好，想要擴大規模的時候，不能動用保命的錢。
學會看成本結構，除了提醒我們支出端要有抗風險動作外，還會啓發我們在收入端的行爲。
比如，當我看到這樣一個成本結構，固定支出是一個巨大的數字，那我一定會想，如何才能不賠錢？
以開服裝店舉例，一件衣服進貨價 50，售價 200，每賣一件衣服可以賺 150，一個月的店租要 20 萬。
那我這個月要賣多少件衣服才能不虧損？大概 1300 件。
這對經營管理和降本增效的意義是什麽？
我一定會繼續想，這 1300 件怎麽落地？怎麽執行？
也就是說，我們有了目标，下一步，就是目标的拆解。
可以按天拆，一天大概要賣 40 多件，賣不足，第二天就得補上。我們會去追這個目标，實現整體的控制。
也可以按人拆，每個業務員每天要賣多少，也清楚了。還可以按 SKU 拆，按戰區拆，等等。
你還會考慮，星期一到星期五是什麽售賣策略？星期六、星期天又怎麽賣？不同商圈的店面又是什麽不同的策略？
總之，當我們鎖定 1300 的目标的時候，就會通過各式各樣的拆解，讓它變得落地可執行。
這個數，它本質上代表着跟降本增效相關聯的一系列動作。
從數字到行動
當我們提降本提效的時候，我們一定會關注執行，一定會讓它回到可落地的層面。
實際上，像前面說的目标拆解，不管是按天也好、按人也好、按 SKU 也好，我們都是把它拆解到了任務層。
所有降本增效的動作，都要回到任務層。
回到任務層是什麽意思？要找到具體的責任人，要有指向性的數字和行動，要有完成日期。
當我們看個人消費賬單的時候，會默認這個錢是自己花的，同時知道花在什麽地方。
回到企業裏面，降本增效如何落地？也得找出錢是誰花的，還得落實到具體的花錢項目上。
這樣，我們在人跟事兩條線上，同時确定了降本增效落地的工作。
這個時候，我們就可以形成一個針對具體事項、具體支出進行管控的方案。
就拿責任人來說，降本增效是财務的事嗎？是老闆的事嗎？是業務的事嗎？
準确地回答，誰花錢就是誰的事。
當然，一般情況下，我們會讓一個部門統一負責，比如，采購部負責采購，這叫歸口管理。
在這種情況下，我們對外談判的能力就有保障，比如供應商談判，每個人的能力是不一樣的，如果歸口到一個部門去負責，那麽就能以公司統一的議價能力，去談到一個價格合理的供應商，節省成本。
總之，爲什麽說一定要以财務爲抓手，做降本增效？
因爲，隻有以财務爲抓手，才能落實到任務跟數字，才能根據财務的核算手段，鎖定到責任人。
這樣下來，不管是需要提高收入，還需要降低支出，還是去管控人員結構，都變得可落地、可追蹤。才能真的把降本增效做起來。
本質上，财務思維就是管理思維，是精細化運營的思維，是以财務爲工具去管理我們的企業。
我們會去考慮每筆錢花得值不值，持續平衡花錢與掙錢，風險與收益，而不是一刀切，裁員砍項目。
存量時代，祝福所有企業都能練好經營管理基本功。
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如何系統性降本增效？
如何診斷、發覺公司的隐性成本？
如何避免惡性降本、無效降本？
如何真降本、真提效？
如何在降本的同時，确保員工狀态，維護客戶價值？
……
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