The following article is from 華夏基石e洞察 Author 彭劍鋒
作者 | 彭劍鋒，中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理咨詢集團創始人、董事長
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）,管理智慧
咨詢合作| 13699120588
彭劍鋒自述：選擇人力資源管理四十年
人是企業第一資源，也是最大資産，人在企業在，人走企業亡（止）。企業經營的本質是經營客戶、經營人才，最終是經營人，而人力資源管理專業培養的就是經營人才的專業人才，其專業地位和價值不言而喻，如果說工業文明時期，企業最重要、最吃香的是财務經理、工程技術經理，哪麽在以人爲核心的智能文明時代，企業最重要、最吃香的一定是HR經理。中國改革開放四十餘年來的巨大經濟成就主要取決于通過制度創新，解放了人的生産力，釋放了中國人的價值創造活力與能量，未來中國經濟能否持續繁榮，能否實現高質量發展，取決于創新與人才驅動，HR經理将成爲創新與人才驅動時代的英雄，從事人力資源專業管理工作，将是一項神聖而有價值、有前途的朝陽職業！選擇勞動人事學院人力資源管理專業，你就站在了未來金牌職業的風口，勞動人事學院人力資源專業一流的師資和科研隊伍，全球視野、紮根本土的原創學科體系，開放包容的文化，将爲你未來的職業發展插上獨特的專業知識與技能的翅膀，選擇它，你一定飛得又高又遠。
我是勞動人事學院最早的畢業生之一，選擇勞動人事學院，師從我國勞動經濟與人力資源泰鬥趙履寬教授攻讀碩士學位并留校任教，是我一生的榮幸和最明智的選擇。1983年，我從中國人民大學國民經濟計劃專業本科畢業，開始師從趙履寬教授攻讀勞動經濟專業碩士生，那時人力資源管理還叫人事管理，還沒有從勞動經濟學科中獨立出來，當時正趕上勞動人事學院成立，開始招收人事幹部專修生，由于專業教師奇缺，1985年我還在攻讀碩士學位時，就趕鴨子上轎登台，開始講授《人員素質測評》及《人事管理》這兩門課，開啓了人力資源管理的從教生涯，并有幸和其它同事共同參與和見證了人力資源管理專業的創建與發展的全過程，使勞動人事學院的人力資源管理專業創造了若幹個"第一"，1993年，教育部正式将人力資源專業列入本科生招生目錄，勞動人事學院在全國率先正式招收人力資源管理專業的本科生，2003年中國人民大學勞動人事學院人力資源管理專業成爲全國唯一擁有學士、碩士、博士、博士後完整培養體系的學科。爲此，彭劍鋒、孫健敏、文躍然、付亞和、許玉林等老師因《建設全國領先的人力資源專業模式的探索》，共同榮獲2004年北京市教育成果（高等教育）二等獎。
一晃我已在勞動人事學院人力資源管理專業從教近四十年了，這四十年是中國社會經濟發生巨變的四十年，是中國企業高速成長壯大的四十年，是中國企業人力資源管理理論與實踐從無到有的四十年，也是我從對人力資源管理理論懵懂無知便登台上課的青年教師到對人力資源管理理論與實踐有自已的思考、感悟、與創新探索己進入耳順之年的老教師的四十年，同時也是見證了勞動人事學院的人力資源管理專業從全國率先設立到保持第一，并向世界一流邁進的人力資源管理專業人才的教學和科研基地的四十年。
近四十年的人力資源管理教學研究與咨詢實踐，我始終認爲：
1、人力資源管理既是一門科學又是一門藝術，是科學與藝術的有機融合。
"人力資源管理是根據組織和個人發展的需要，對組織中的人力資源這一特殊的戰略性資源進行有效開發、合理利用與科學管理的一系列機制、制度、流程、技術和方法的總和。"人力資源管理作爲一門科學，更多地強調理性思維、結構化知識、基于大數據的算力、算法與可複制的操作性工具與技術；勞動人事學院人力資源專業爲學生提供的結構化知識體系及操作性工具方法将爲每一個學生确立充分的專業自信并擁有獨特的專業技能，爲未來參與激烈的職場競争打下了紮實的專業基礎，相對其它院校和其它專業而言，勞動人事學院畢業的學生就業機會更廣，職場競争能力更強。人力資源管理作爲一門藝術更多地強調直覺思維，強調人與人的互動過程。管理的過程就是人與人、人與組織的互動過程，是一個駕馭各種矛盾關系過程，是價值觀達成共識的過程，是一種情感探索和交融的過程。爲此，人力資源管理專業更注重開發學生的潛能，尊重學生的個性，将課堂學習延伸到課外人與人的溝通交流活動，延伸到班級團隊建沒與團隊學習，延伸到同一宿舍同學的人際和諧與友愛互助，勞動人事學院人力資源專業不僅教學生怎麽做事，更強調怎麽做人，怎麽洞悉人性，理解并尊重人性，這使得勞動人事學院人力資源專業的學生更容易溶入社會、更快适應組織，人力資源專業的學生既有理性的職業形象，又有感性的人情味。
2、管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師！
人力資源管理作爲一門應用科學，它來源于實踐的創新與總結提煉，回歸于對實踐的應用與價值創造。人力資源管理學科的教師隻有面向實踐、深入實踐去學習與探索，教授給人力資源管理本科生的知識與技能才能接地氣、有質感、不落伍、有應用價值！1995年，我帶領人大六位教授深入華爲做咨詢服務，就是從人力資源管理實踐入手，在華爲首次引入和實踐了人力資本優先發展理論，人力資源價值創造、價值評價、價值分配三位一體價值管理循環理論，并通過華爲基本法的起草，幫助華爲企業家完成了戰略性系統思考，使華爲數萬員工凝聚于華爲的使命願景，聚焦于戰略，力出一孔，利出一孔，最終華爲成爲一個具有全球競争力的世界級企業，華爲的成功也有人力資本理論的貢獻，也有紮根于管理實踐沃土的人大教授的貢獻，這也是我們人生引以爲豪的實踐成就。人大勞動人事學院人力資源專業的一個獨特的風格，就是教師面向實踐、深入實踐，許多教師不僅有紮實的理論功底，更有豐富的實踐經驗，并深得企業家的認可！因此，在勞動人事學院求學，你可能會遇到許多獨具個性的管理大咖，你能夠有機會到知名企業的人力資源部去實踐、去體驗，在實踐中去學習與探索，将所學的知識與技能在實踐中運用，審視發現自身知識與技能方面存在的不足，涉足實踐應用，你将比其它專業的學生先行一步。
3、人力資源管理工作要有使命驅動，責任擔當，學習人力資源管理大有可爲。
從事人力資源管理工作可能升不了大官，發不了大财，但它是上影響國家和企業的持續發展，下決定每一個人才的職業前途與人生命運的神聖而需要有強烈使命感和責任感的職業。因此，人力資源管理者既要有廣博的專業知識和精深的專業技能，又要有人文情懷，要有使命驅動和積極向上的工作激情，要對組織負責、對人才負責、對自己負責，選擇了它，就選擇了責任，就選擇了對自身職業道德與職業能力的高标準、高要求。選擇勞動人事學院人力資源專業求學、投身于人力資源管理這一神聖事業，你的人生一定大有可爲，一定終生無悔。
（來源：中國人民大學勞動人事學院）
CHO要有專業自信、系統思維
大家上午好！前面各位老師都講到了這次華夏基石首席人才官CHO班課程設計的基本思路、意義和價值。我想今天開班第一講，講一些基本的、本質的東西，從專業的視角與CEO的視角看待人力資源管理。
我的基本觀點是，人力資源管理者首先要堅守專業，确立專業自信，換句話說，人力資源管理是科學,是一門專業，要以專業能力赢得尊重，并爲企業創造價值。這是人力資源管理者的職責基點。
同時，我們要跳出人力資源的專業職能的認知局限。中國企業發展到今天，人才已經成爲企業的核心競争要素，尤其到了産業互聯網時代，人力資源管理不能局限于人力資源專業職能這一畝三分地，要有更寬廣的視野，更宏大的價值創造空間，所以我們說要跳出專業看專業，要有經營者思維。
這次課程的主題是"CHO的經營者思維"，首席人才官要像企業家、CEO一樣思考組織中的人力資源問題，所謂冠以"首席"二字，意味着首席人才官既要從人力資源專業職能視角，又要從CEO的視角,從經營與戰略角度、從公司治理角度去思考人力資源問題。
我們說，人力資源是企業的第一經營資源、第一戰略要素、第一驅動力。怎麽才能變成企業商業成功與持續成長的第一要素/第一驅動力？這需要我們通過人力資源系統解決方案，做出三大貢獻：第一，支撐戰略；第二，推動業務增長,幫助業務經理解決人的難題；第三，實現組織和人才的發展。
作爲首席人才官，更重要的是，要有系統思維，而不是局限于某一方面的工具、方法。最終是要提升組織打勝仗的能力。
人力資源本身是門專業，是門科學，同時也是職業。"學有專長，術有專攻，以此爲生，精于此道。"這是我們對職業化的16字基本定義。
大家一定要明确，人力資源管理跟其他學科不一樣的地方在于，它是一個交叉應用學科,它的管理對象是有思想、有情感的人,是生命有機物,不能象對待物一樣,對人不能拆開來、掰碎來,脫離人文環境和工作群體進行管理和研究。從事人力資源管理的人知識面一定要廣，管理學、心理學、社會學、經濟學、法學等都是人力資源管理的理論基礎。同時,人力資源管理者要有人文精神和情懷,要通人情。爲什麽人重要？泰勒（美國管理學家弗雷德裏克·溫斯洛·泰勒）是個效率工程師，當年他提出"科學管理"，就是源于研究機床前的工人怎麽提高工作效率，他選拔最優秀的員工，研究他們最優的時間與動作，總結、提煉、簡化、規範化、标準化，然後用這一套标準化的動作培訓工人，一下子提高了效率。這就是"科學管理"的來源。所以"科學管理"本質上是對人的研究,是對人的價值的尊重。所以泰勒說，科學管理是一場心理的革命。不是我們現在許多教科書上講的認爲科學管理是基于經濟人的假設,科學管理不把人當人看待,科學管理泯滅人性,這是對科學管理的誤解。
參與、推動中國人力資源專業體系建設
人力資源專業是什麽時候建立起來的？
中國真正建立人力資源專業，始于1993年，教育部正式批準，人力資源開始有了本科；2003年批準了我們可以有博士。我們講一個學科完整與否，你就看有沒有本科、碩士和博士。93年到03年，以中國人民大學勞動人事學院爲核心,中國構建起了完整的人力資源學科體系。
大家可能會問，彭老師，你是怎麽進入人力資源管理領域的？
我讀本科時沒有人力資源專業。我79年上大學，本科學的是國民經濟計劃。當年我是我們宜春市的文科高考狀元。大家問我報考什麽學校。那時候我抱着當官的心态，哪個學校能當官？人民大學能當官,據說人民大學至少培養地委書記那樣的大官。哪個專業能當官、"權力"最大？國民經濟計劃。當時一心想當官，就這麽做的決策。
學了四年，我對計劃經濟不感興趣，但當官的願望始終有。所以本科畢業時我就到勞動部實習，當時計劃勞動局的領導說,你畢業後可以到綜合處當秘書。後來我爲什麽沒去勞動部工作？
正在我考慮工作還是讀碩士的時候，碰見了我們國家勞動經濟學的泰鬥，趙履寬教授。那時候他在我們計統系下設的"勞動經濟研究室"，正将"勞動經濟研究室"擴展到與系平級的獨立的勞動經濟研究所,要擴招碩士研究生，哪時鮮有人知道什麽叫"勞動經濟"。
不像現在考研很激烈，那時候是老師求學生"你當我的學生吧"。
趙老師找到我，"别去政府部門工作了，你讀我的碩士吧！"
我說，"讀什麽碩士？"
"勞動經濟，比你計劃經濟好。"
"勞動經濟幹什麽？"
"決定中國未來社會經濟發展的兩大問題，一個是就業問題，一個是收入分配問題。"
79年，趙老師在人民日報整版發表了一篇文章，在中國第一個提出"按勞分配"；他還是國務院政策研究室工資組的組長。
我聽趙老師這麽一"忽悠"，就問這個專業怎麽考。
趙老師說，"你隻要報考就行，其他不用管。"
結果我發現就兩個人報考，專業給我了89分，就這麽"稀裏糊塗"讀了勞動經濟碩士。
勞動經濟本來屬于應用經濟學，研究宏觀問題，我爲什麽搞微觀人力資源研究和教學呢？
85年，人民大學勞動人事學院開始招生，缺老師。趙老師就"忽悠"我，"上海有個老師陸紅軍,在北京開人員功能測評培訓班，講怎麽科學選拔人才，有一套工具方法。我推薦你給陸老師做個助教,免費聽一周課，回來你開一門課，講怎麽評價人,現在幹部專修生和本科生都需要開這門課。"
搞測評，得強化一些基礎知識。所以趙老師又推薦我去北師大旁聽了普通心理學和心理測量學，到北大旁聽了袁方老師的勞動社會學。這樣,我把北師大油印的心理測量學教材和陸紅軍老師的人員功能測評作爲範本，在勞人院幹部專修生開了一門課叫《人員素質測評》,并獨立編寫了第一本《人員素質測評教材》。那是85年，我還在上研究生，就走上了講台，從宏觀轉到了微觀，86年碩士畢業後自然留校當了老師。
那時候我國學科體系中隻有勞動經濟專業，沒有人力資源專業。我就負責籌建成立了"人事行政管理教研室",88年,我剛評上講師,經趙老師及董克用老師強力推薦,學校就任命我爲人民大勞動人事系副主任,哪時在人民大學,對外稱勞動人事學院,對内稱勞動人事系,學校任命趙老師爲勞動人事學院院長兼勞動人事系系主任,董克用老師和我則被任命爲勞動人事系副主任；後來董克用老師接任院長,我則由勞動人事系副主任改稱爲勞動人事學院副院長。爲什麽我特别強調要敢用年輕人,提拔年輕幹部？那時候我還是講師，我們人事行政系有德高望重的于祖堯教授、全志敏教授、孫彤教授、、張德信教授、陸國泰教授等一批職稱、資曆、學問都比我們高的教授,但他們都不戀官位,甘當人梯,全力支持年輕人擔任行政管理工作。
于是我與大家開始組建人力資源系，沒有專業，就打着括弧"人力資源專業"開始招生，招的是勞動經濟，教的是人力資源管理，在引進西方人力資源教材及學科體系的基礎上不斷完善,形成自成一統的教材與學科體系,從88年開始不斷升級，到93年教育部本科目錄中正式有了人力資源這個專業。
我一直沒離開人民大學。雖然我創辦了華夏基石管理咨詢公司，但我們始終定位是研究咨詢公司。
戰略性人力資源管理是趨勢
作爲首席人才官，我們一定要認識到人力資源管理是個系統工程。無論在國外，還是在中國，戰略性人力資源管理是個大趨勢。
從模塊上講，人力資源有四大經典功能：
（1）吸納功能。你的組織是否具有人才吸納能力，把真正優秀的人才吸納進來。
（2）維系功能。人才進來之後，你能不能維系。
（3）激勵功能。激發人的内在潛力。
（4）開發功能。
圍繞這四大功能，人力資源有十大職能活動：
一大牽引與前瞻頂層設計系統：人力資源戰略規劃
兩大基礎系統：職位系統與勝任能力系統。雖然現在很多高科技企業強調職位不重要，其實職位和能力是永恒的，人與事是構建人力資源管理的兩大基礎。
一大基礎平台：知識與數字化平台。這裏的"數字化"最重要的是實現知識的流動、人與人的溝通和協同。
六大專業職能：招募與配置、考核與績效管理、薪酬激勵管理、再配置與退出管理、溝通與勞資關系管理、培訓發展管理。企業不論大小，都會涉及這六個職能。
當然，現在還有"10+1"，（"1"）就是外包管理。但外包不是人力資源常設的職能。
首席人才官必須認識到，一個企業要構建體系，應該包含什麽樣的專業職能。
把專業職能進一步合并，後面我們會講騰訊的"三支柱"，它把人力資源分成了三個模塊：一是COE中心，承接戰略，落地文化；二是SSC，專業化與平台化管理；三是HRBP,支撐業務。
現在騰訊提高了人力資源平台化的力量，把SSC升級成了SDC中心，不隻做日常化的平台工作，還開始開發人力資源産品和服務，打造人才供應鏈，打造員工服務鏈，提高人力資源的專業化、技術含量。
SDC爲用戶創造價值。人才也是"客戶"，如何爲客戶提供産品和服務？人力資源管理也是一個産品、服務機構。HRBP推動業務發展，COE連接戰略，牽引組織發展。
上述十大職能是經典的人力資源管理系統，現在很多企業用"三支柱"體系，一個對接戰略，一個推動業務，一個平台化服務。這是華爲、騰訊等國内很多大型企業都在用的系統。阿裏在"三支柱"的框架裏面加了"政委制"，HRBP變成了政委。但是"三支柱"在國内中小企業成功率不高。
簡要總結：人力資源第一是門專業，第二是機制與制度系統。第三是技術與方法體系。
優秀CHO至少應掌握50項基本方法和技術
"思想紅、根子正、嘴巴嚴、沒專業、搞人事"，這是對我們傳統組織人事幹部形象的經典表述。
實際上，人力資源是有專業的。除了完整的學科體系，人力資源管理有技術、有工具方法、有技術含量。技術體現在什麽方面？
從我們做咨詢的角度講，CHO至少應該了解（不一定要掌握）五十項基本技術與方法，真正優秀的CHO還要掌握它。人力資源管理要以專業性、技術性赢得專業自信。
（1）首先要掌握人才盤點技術，首席人才官首先要知道人才的"家底"，跟企業未來戰略和經營發展需要有多大差距，人才盤點的方法論是什麽，從哪些維度開展：常用的有"五定法"，阿裏用的是九宮圖法，很多企業用的是人才地圖，現有人才如何提升要用IDP計劃、DDI人才發展模型。
（2）人力資源是戰略資源，人才要打提前量，你要有人才戰略規劃技術，涉及人才需求分析與預測技術、基于戰略成功關鍵的核心人才地圖、人才戰略規劃模型、人才戰略五星模型、人才戰略标杆基準法。
（3）剛才我們提到了，三支柱人力資源管理體系設計、HRBP體系設計五步法與阿裏政委制。作爲首席人才官，你起碼要了解三支柱是什麽，企業應該用傳統人力資源管理體系還是引入"三支柱"體系，什麽是HRBP，阿裏的"政委"跟HRBP是什麽關系。
（4）人才機制與制度系統設計。組織最重要的是人才，激活人才靠什麽？靠機制。這裏面涉及文化價值引領機制、内外市場選拔任用機制、績效承諾與責任擔當機制、授權賦能機制、價值評價與監督機制、價值分配與激勵機制、競争淘汰與退出機制、持續奮鬥者機制、能力發展與自我批判機制。
（5）事業合夥人機制與制度設計方案。現在對知識型員工越來越強調共創共享，事業合夥。你就要清楚合夥人标準、合夥人治理與決策、合夥人責、權、利機制設計，我們華夏基石提出了合夥人機制的三十二字方針，等等。
（6）人力資本價值與價值實現。現在很多企業都在制定人力資本定價模型，爲什麽要定價？因爲我們對高管到底應該分多少錢，現在隻是憑借雙方之間的感覺，那麽人力資本到底創造了多少價值，該分享多少，是有模型的，比如濟南人力資源研究院提出的人才有價四CAI模型等。
（7）職業規劃與人員編制技術。作爲首席人才官，你得了解按照企業現有規模、利潤到底需要多少人，職位類别、職務設計、人員編制與合理性檢驗六步法。企業高質量發展的核心是人均效能提升。企業做大以後，怎麽判斷人均效能，用多少人合适，這就是老闆現在關心的東西。
現在都在談扁平化，扁平化到底對不對，什麽條件下才能扁平化。
不同企業的職位、職級不一樣，職位類别和級别的設計非常有學問。華爲當年爲什麽設計"資深副總裁"？因爲要讓一批老員工退出，讓他們有感覺，讓出位置，給足榮譽和待遇。這就是藝術。
（8）職務分析評價技術與職位（角色）說明書。他的角色是什麽，如何對工作任務進行定義，他的工作任務跟公司戰略是什麽關系，如何确定任務的邊界。
（9）職務價值評價技術。怎麽評價這個崗位價值有多大，國際上是有方法的，一個叫海氏法，一個叫IPE法。作爲人力資源總監，你得清楚海氏法适合什麽企業，IPE法适合什麽企業。
（10）員工職業通道、任職資格與管理體系設計。一個企業要設計多少職業通道，升職随着能力走，能力的标準是什麽，怎麽設計、認定，這裏面也是有專業的。
（11）戰略解碼與績效管理體系構建（BEM戰略執行力模型、BLM業務戰略領先模型、GROW模型與績效輔導）
（12）PDCA循環與有效管理者技能基本功（目标與計劃、輔導與方案、指導與糾偏、反饋與改進、管理者十二項基本功）
（13）KPI績效指标體系與績效管理（KPI設計與量化技術、成功關鍵圖與KPI指标、QQTC四維度指标提煉模型）
（14）平衡計分卡與績效體系設計（平衡計分卡與企業戰略、戰略地圖法、基于平衡計分卡的指标框架），要注意，一個高速成長的企業、創業企業不能搞平衡計分卡，否則就搞死了。
（15）OKR設計與應用工作坊（谷歌OKR經典五步法、字節跳動OKR法）。我一直在跟蹤OKR，字節跳動正在逐步抛棄OKR，因爲OKR帶來很多問題，現在OKR和人力資源部的績效管理是兩回事，OKR隻是目标管理，不再是企業績效管理的核心方法。OKR到底是什麽？适用于什麽企業？OKR的操作技術是什麽？作爲首席人才官，你得了解。
（16）EVA績效考核體系設計（EVA核算與EVA激勵計劃）。國有企業的CHO應該了解什麽叫EVA，EVA叫價值增值法，考核時不隻考核所謂的利潤，還要考核超過股東投資平均成本以上的增值部分。國際上對高管的激勵主要是EVA激勵，利潤分享主要建立在EVA之上。
（17）360度評價與周邊績效評價（内部客戶滿意度評價）
（18）面向流程的績效評價（流程績效與裏程碑績效标準）。很多工程型項目、服務企業的考核是面向流程的，不是結果導向。
（19）6S績效管理模型（甯高甯模型）
（20）企業全面薪酬體系框架與薪酬策略
（21）企業薪酬體系構建模型與技術（八步法、3P+1M模型：基于職務、能力、市場、績效薪酬設計、寬帶薪酬設計）
（22）國有企業強調比較多的，薪酬總額确定與薪酬總額核算方法。
（23）薪酬結構優化、調整方法與技術
（24）薪酬結構設計技術，比如長期薪酬與短期薪酬、固定薪酬與浮動薪酬到底保持什麽樣的比率最恰當
（25）員工滿意度與敬業度調查（蓋洛普Q12測評）、最佳雇主評價指标及模型
（26）市場薪酬調查四步法與分析技術
（27）企業中長期激勵計劃（股權激勵計劃、利潤分享與虛拟股權設計、TUP計劃）
（28）企業高管激勵模型
（29）全面認可激勵體系設計與積分制管理
（30）針對90後、00後的遊戲化激勵與管理
（31）企業招聘錄用計劃與招聘錄用方案設計（社會招聘、校園招聘、内部選聘與競聘）
（32）人員測評方案設計與工具方法應用（筆試、面試、心理測試方法綜合應用：九型人格測試、DISC模型、IDP測試）
（33）評價中心技術與情景模拟測評技術（公文處理、無領導小組、角色扮演）
（34）華爲最時髦的"小熵理論"、人才激活模型與方案設計（四能機制、競聘上崗與末位淘汰、幹部輪崗）
（35）領導力與幹部管理技術（拉姆查蘭領導力模型、左哈爾量子領導力、幹部管理鐵三角與幹部管理建設七連環）
（36）HR管理健康報表與人才發展成熟度模型，這是國際通用的，定期對人力資源進行"體檢"，了解我們的人力資源處于什麽水平、面臨什麽問題。
（37）數字化與人才決策，數字化人才畫像
（38）OD與組織發展（OD三闆斧：組織診斷、組織變革、組織效能評估、麥肯錫7S組織診斷、華夏基石ETA診斷模型、韋斯伯德六合模型、系統變革模型、Lewin變革模型）。有時候大家搞不懂OD跟人力資源到底什麽關系，有的企業把OD并到人力資源部，有的企業OD跟人力資源部平行。
（39）知識管理模型與知識地圖（知識優化與知識更新閉環、内容營銷、信息溝通與共享循環）
（40）人才輩出方法論與人才梯隊建設模型、之字型與火箭型人才
（41）學習地圖制作步驟與方法、沙盤模拟培訓、行動學習法
（42）家族傳承與企業接班人計劃
（43）企業人才退出與再配置設計（員工退出途徑、員工勸退方法）
（44）組織能力建設與組織效能提升
（45）企業人才優化提升與人才效能提升方案（人效指标量化、人效評估技術、人效監測儀表盤）
（46）企業高層治理機制設計與領導力發展計劃（輪值CEO、EMT團隊、基于價值觀的領導力）
（47）對标管理與世界一流企業人力資源對标
（48）企業領導共識工作坊與團隊行動學習
（49）企業價值管理循環體系設計（價值創造、價值評價、價值分配）
（50）頂層設計技術與價值觀評價（華夏基石六維模型、丹尼森企業文化模型、奎因企業文化模型、沙因企業文化模型、阿裏六脈神劍文化評價、華爲勞動态度評價）
以上每個技術都是一門課，都需要培訓半天到一天。我就不展開了。
各位對基本的50項技術了解多少？如果你都說不出來，不了解它的作用和價值，我認爲還得補課。我60歲了，從定義到應用，對這50項技術還是能如數家珍。
作爲首席人才官，你面對老闆需要解決的戰略問題、業務問題時，一定要體現你的專業性，除了思想、意識跟得上老闆，你還要善用工具方法。
雖然我們CHO班的主題叫"經營者思維"，但經營者思維的基點還是專業。
最近我又在提煉人力資源管理者的100種工具方法，全世界通用，從概念、工具到應用價值全部列出來。
作爲人力資源管理者，你不一定全掌握，但起碼要知道它的價值、用在什麽地方，爲解決企業的戰略問題、業務問題提供系統解決方案。
如開篇所講，人力資源不是"思想紅、根子正、嘴巴嚴、沒專業"，人力資源是有專業、有技術的，所以我們一定要确立人力資源的專業形象與專業自信。
end
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