導語：我們對王石的個人選擇報以尊重，但不可否認的是，他也不會再擔得起公衆對他的更高期待了。
路言 | 作者 砺石商業評論 | 出品
1
筆者曾一直期待中國能出現一位像日本松下幸之助、稻盛和夫這樣實現 " 立功、立言、立德 " 的傑出企業家，不僅能帶領企業在商業領域取得卓越的成就，還能将自己的商業思想與實踐構建成一套完整的經營哲學體系，傳遞給更多年輕的創業者。另外，松下幸之助與稻盛和夫在人生晚年，也都一直緻力于政治、國際關系、基礎科學與自然生态等事關人類命運的重大課題研究，且一直以身作則，爲日本工商界人士樹立了很好的學習典範。
中國經濟經曆了改革開放後數十年的野蠻生長，在實現巨大經濟成果的同時，也帶來整個工商界價值觀，甚至整個社會價值觀的迷失。此時，中國也迫切需要一位 " 松下幸之助、稻盛和夫 " 式的傑出企業家，爲人們指明一條正确的方向。
在中國所有企業家中，具備這種資格的無疑隻有誕生于上個世紀 80 年代的少數幾家長青企業的創始人，例如聯想集團創始人柳傳志、海爾集團創始人張瑞敏、新希望創始人劉永好、華爲創始人任正非與萬科集團創始人王石。
其中，聯想集團創始人柳傳志近些年由于個人的多起負面事件而選擇隐居，已經缺乏社會信任度。新希望創始人劉永好一直保持着不錯的公衆形象與活躍度，但新希望企業的社會影響力略爲不足。海爾集團創始人張瑞敏兼具商業成就與個人品格，但他更熱衷于自己 " 人單合一 " 的管理方法論研究，無暇更廣範圍的社會課題。華爲創始人任正非無疑是最爲合格的人選，但其卻幾乎無心公司之外的其他任何事務，隻是一心一意地專注在華爲公司自身的發展上。
排除上述幾位企業家之外，剩下的隻有萬科集團創始人王石了。在相當長的時間内，王石都是中國企業家群體中的一位 " 完人 "。
2
王石出生于 1951 年，馬上将滿 72 周歲。他在 17 歲初中畢業後，先是在位于大西北的新疆吐魯番盆地做了 5 年汽車兵，複員後到鄭州鐵路局的水電段做了 1 年的鍋爐大修車間工人。到 1974 年，年滿 23 歲的王石進入蘭州交通大學給排水專業學習，1977 年大學畢業，先是分配到廣州鐵路局工程段工作了 3 年，後考入廣東省外經委，成爲一名公務員，負責招商引資工作。
1983 年 5 月 7 日，32 歲的王石辭去在廣東省外經委的公職，乘坐廣深鐵路來到深圳經濟特區學習做生意，在進入深圳特發公司貿易部飼料組從事玉米飼料生意的三個月内就賺了三十萬，這在當時是一個不小的成績。但就在王石進入商場初戰告捷時，意外有香港媒體報道雞飼料裏有一種肥雞丸，肥雞丸裏面有緻癌素，導緻人們都不再敢吃雞肉，雞賣不出去，雞飼料也沒有了市場，這讓王石把之前賺的三十萬全賠進去後，又賠了四十萬。
王石于是破釜沉舟，買了一張機票，隻身飛到位于東北的大連糧油進出口公司，向大連糧油公司訂了兩萬噸玉米，但此時王石根本沒有資金支付貨款，所以向大連糧油提出到貨一百天後再付款，由于當時受肥雞丸事件影響，玉米沒有市場，大連糧油公司也隻能無奈同意。王石之所以敢在這種情況下再大規模向供應商預訂玉米，源于其不相信香港人以後不再吃雞肉，王石認爲隻要香港人還吃雞肉就需要玉米飼料，而玉米飼料隻有自己有，就一定會賺錢。在王石預訂的玉米快運到深圳港口時，香港媒體又報道稱之前的肥雞丸信息弄錯了，香港人又開始吃雞肉了，吃雞肉需要養雞，養雞需要雞飼料，雞飼料要有玉米，而王石正好有玉米。王石憑借這次賭注，不僅把之前虧損的七十萬補了回來，又賺了三百萬人民币。
王石後來回憶稱，之所以在當時的情況下做出如此冒險的重注，與其之前在部隊當兵、在工廠做工人、在大學讀很多書的曆練息息相關，這些曆練鍛造了其強大的心理承受能力以及對事物的獨特判斷。
1984 年 9 月，王石用銷售玉米飼料賺來的 300 萬人民币創辦了萬科公司前身—深圳現代科教儀器展銷中心，正式開始了自己獨立經營一家企業的經曆。萬科在創業初期，主要經營從日本進口的電器、儀器産品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠與印刷廠等業務。用王石的話來說，" 就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，其他萬科基本都涉及到了。" 其中在 1988 年，萬科以 2000 萬元的天價在深圳拍得威登别墅地塊，借此地塊正式進入房地産這個之後讓萬科大成的行業。
在中國改革開放初期有很多商機，企業都是什麽生意好做就做什麽，所以多走上多元化的道路，實施專業化戰略的企業非常少。
但王石發現，多元化企業往往存在一個顯著問題，就是在任何行業都難以進入前三名。但王石有一個遠大目标，就是希望有生之年做一個偉大的公司。什麽叫做偉大的公司？王石認爲，" 第一，要做産品，産品被市場上接受；第二，要做品牌，品牌要超越一般的企業；第三，要有行業标準，就是你不僅僅是品牌，大家願意接受，而且你還要帶領行業往前走。" 除了這三點，王石認爲偉大的公司還要有被市場欣賞的企業文化，成爲推動社會往前進步的正能量。
而多元化戰略很難實現成就一個偉大公司的願景，于是王石從 1994 年開始帶領萬科堅定地從多元化轉向專業化戰略，其中專注的領域選擇了住宅地産，其他行業關停并轉，能賣的賣，能送的送，賣不出去也送不出去的就果斷關掉。
從多元化轉向專業化，這是萬科發展曆史上最重要的一次戰略決策，專業化戰略讓萬科從地産行業率先突圍，并在日後近 30 年，一直被公認爲是中國專業化戰略的最傑出代表企業。
3
萬科在創業初期就搭建了一支人才濟濟的骨幹團隊，極具戰鬥力，在王石的帶領下，聚焦住宅地産領域的萬科在 1998 年就 發展成爲中國最大的房地産公司。在成爲中國第一大房地産公司之後的第二年，隻有 48 歲的萬科創始人王石意外宣布辭去萬科總經理職務，隻保留了董事長職務。
王石認爲要建立一個偉大的企業，一定是靠制度、團隊與品牌，而不能依靠一個強人，一旦強人離開了企業怎麽辦呢？這促使王石最終決定辭任萬科總經理職務。
王石在辭任萬科總經理的時候做了一次公開講演，王石表示，" 辭去總經理是因爲我對萬科有信心，爲什麽？因爲我給萬科選擇了一個行業，房地産行業；第二，我給萬科建立了一個制度，現代企業制度；第三，我給萬科建立了一個團隊；第四，我給萬科樹立了一個品牌。我不當老總，我也相信萬科能健康地往前發展。"
辭任總經理對王石來說并非一件容易的事情，除了克服權力欲，還要給自己再開辟一個新天地。王石發現，隻要自己還在辦公室，團隊就會對其形成路徑依賴，很難真正成長，王石于是做了一個決定，要和萬科的團隊疏離，于是選擇了去戶外進行登山、跳傘、劃船等自己年輕時曾經向往的運動。
在寶萬之争爆發後，很多人對王石辭去董事長，去登山、遊學益進行質疑。但這恰恰不應該是王石被質疑的地方，而是王石作爲一個 " 造鍾 " 型企業家的表現。
即使在登山等運動中，王石也通過努力取得了巨大的成就。例如，其在 2001 年就曾連續登頂了兩座 7500 米的山峰，獲得了國家體育總局認可的登山運動健将稱号，并在 2003 年與 2010 年兩次成功登頂珠峰。受王石影響，郁亮在 2010 年也成立了一個菜鳥登山隊，三年之後從北坡登上珠峰，登珠峰之後一個月内又跑了一場馬拉松。
王石辭任總經理後，雖然由郁亮逐漸挑起了萬科公司運營的重擔，但王石爲萬科構建的價值觀，對萬科始終發揮着重要影響，例如其堅持絕不行賄的道德底線。不超過 25% 利潤的承諾，以及對規模、速度的克制。
從 1998 年以來，萬科就一直處于中國房地産排名第一的位置，王石認爲，" 在第一的位置上，你就想保持着第一的位置，所以萬科的發展速度就非常快。" 對此王石很警覺，" 萬科在如此大的規模與如此快的速度下，産品質量怎麽保證？今天市場好的時候，沒有問題，将來市場成熟的時候，增長沒有那麽快的時候，如果你質量保證不了，将來怎麽辦？"
所以王石當時就提出萬科一定要改變經營模式，一定不要太在乎第一，第一隻是一個結果，不是目标。王石認爲，" 第一固然好，但是你質量好了，隻是排第三，有什麽不好呢？總比質量不好的第一好得多。" 王石在萬科内部講話中明确表示，在速度和質量沖突的時候，應該質量第一；速度和成本沖突的時候，還是質量第一。
萬科在對質量進行反思的過程中發現，中國的建築行業與日本同行相比具有巨大的差距，中國建築行業誤差是厘米級，而日本同行誤差是毫米級。于是王石決定要彌補這個差距，制定了萬科内部著名的 " 千億計劃 "，" 千億計劃 " 不是指千億銷售目标，而是選擇 1000 名工程師，用 1 億人民币分期分批送到日本訓練。2012 年，萬科工程師在日本工地參觀時表示沒法學習，太難了。第二年，這些表示沒法學習的工程師覺得學習一次還不夠，還需要第二次、第三次。
王石堅信品質才是萬科未來正确的方向，如果今天不去強調質量，到明天再做的時候可能就來不及了，因爲萬科的體量太大，稍不慎就會出現質量事故。正是源于王石的這種思考，讓萬科徹底放下了做第一的虛榮，這也讓之後房地産行業的系統危機到來時，萬科成爲行業中抵禦風險能力最強的企業。
4
2016 年，在與聯想集團創始人柳傳志共同參加的一個會議上，柳傳志表示，" 我沒有馬雲那麽闊，但相信比王石财務自由的多。"
當時，房地産是中國誕生富豪最多的行業之一，例如，王健林、許家印、楊國強、吳亞軍、孫宏斌等等，但作爲中國房地産行業公認的帶頭大哥，王石卻從來沒有在中國富豪榜前 100 名的名單裏出現過。
王石不是沒有機會，而是他主動選擇放棄了成爲超級富豪的機會。1988 年，萬科進行股份化改造時，在萬科當時 4100 萬股的股份中，一部分股票是可以分配到王石名下的，其餘由集體持有，但王石當時決定放棄其中個人應得的股份，王石表示，" 我不需要控制這個公司，我仍然有能力管理好它 "。另外，王石也意識到，在中國社會當中，尤其在 20 世紀 80 年代，突然很有錢是很危險的一件事情，從中國傳統文化來講，不患寡而患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。所以王石放棄成爲一個有錢人。
從今天看，王石的決策依然是明智的，雖然有很多通過國企改制與管理層收購成爲超級富豪的企業家，但也有很多例如鄭俊懷、顧雛軍與李經緯等身陷囹圄的企業家。王石放棄巨額股權的決策，讓王石日後在面對任何勢力進攻時都能表現出铮铮鐵骨。
從放棄公職到下海經商，從放棄多元化到走向專業化，從辭任總經理到主動放棄行業第一，王石一直在放下很多普通人希冀的東西。王石最重要的一次放下則是 2017 年 6 月 21 日宣布卸任萬科董事長一職，離開自己親手創辦的萬科集團。王石其實大可不必如此，因爲曆時兩年半的寶萬之争最終以王石勝利而結束，王石爲寶萬之争的勝利付諸了常人難以理解的努力，不惜得罪華潤，竭力促成聯姻深鐵。有媒體問王石在過程中有沒有意志消沉的一刻，王石表示，" 沒有，他們完全把我的鬥志激發出來了！"
之所以堅決抵制姚振華，王石的理由很簡單，他認爲姚振華的信用不夠，将對萬科企業的長遠發展帶來負面影響。在接受媒體采訪時王石直言，" 一個公司經營非常好，又有創始人在，這個團隊又非常好的時候，一般來講，進入不進入得尊重這個團隊的意見。如果歡迎我進，這個就叫善意收購。如果人家不接受就叫做惡意收購，一般來講，采取惡意收購的往往結果都不好。" 所以出于對企業的負責，王石即使面臨外界諸多的壓力與質疑，也始終堅持着自己的選擇。
在拼命打赢萬科保衛戰後，王石本可以繼續擔任萬科董事長來向世人證明自己，但他卻意外事了拂衣去，通過個人朋友圈宣布辭去萬科董事長一職。并在股東大會上表示，" 可以說我一直在等着這一天，但這一天是什麽時候？當真正确定時我是喜悅的心情，我說過我成功的時候就是萬科不再需要王石的時候，但不是說我對萬科沒有感情了。"
5
如果時間停留在 2017 年，王石堪稱中國企業家群體中少有的一位 " 完人 "。當其正式辭去萬科集團董事長後，人們都對王石接下來的表現充滿期待，就像筆者當時便期待其能夠成爲 " 稻盛和夫 " 式的商界領袖。但至今已經超過 6 年，王石的一系列行動卻讓人們大失所望。
2018 年，王石卸任萬科集團之後的第一個年頭，展現出了不錯的勢頭，相繼接受遠大科技創始人張躍與華大基因創始人汪建的邀請，分别出任這兩家企業的聯席董事長。但在擔任這兩家公司的聯席董事長之後，我們一直沒有看到王石在這兩個職位上取得新的實質性的成就，最終不了了之。
除此之外，關于王石最多的新聞便是與其年輕的妻子田樸珺參加各類公開活動，并常常在妻子的短視頻中處境，做出一些與其中國最優秀企業家身份并不相符的言行，淪爲輿論談資。還有就是經常看到其爲手機廠商、汽車廠商拍攝商業廣告，或者是售賣私董會、商業課程等之類的消息。
辭去萬科集團董事長的 6 年，本應該是王石徹底擺脫企業經營束縛，在新的舞台上展現更大價值的 6 年。但王石在這 6 年不僅幾乎無所作爲，還不斷消耗着其之前積累的形象，淪爲輿論八卦媒體上的常客，與 " 完人 " 企業家漸行漸遠。
我們應該尊重每個人的選擇，對于王石亦是如此。但我們對王石的選擇報以尊重的同時，也不可否認，他再也不會擔得起人們對他的更高期待了。而對于 " 中國稻盛和夫 " 的希冀，我們隻能期待馬雲、馬化騰與王傳福等更年輕的商業界後起之秀來承擔了。
