圖片來源 @視覺中國
文｜價值研究所
經過疫情爆發初期的飛速增長後，美國生鮮電商 Instacart 開始直面估值泡沫的破裂。
據外媒報道，Instacart 近日主動将其估值下調至 100 億美元，這已經是該公司年内第四次自降估值。與此同時，Instacart 内部也經曆了一系列人事動蕩，各項新業務的開展狀況并不順利。
10 月底，Instacart 負責廣告業務的副總裁 Ryan Mayward 透過社交媒體宣布離職，這是距離其接替前首席營收官 Seth Dallaire 掌管 Instacart 的廣告部門不過短短 1 年左右。而且就在 Ryan Mayward 離職之後不久，Instacart 再次叫停 IPO 計劃，原因是對市場前景感到悲觀。
雖然 Instacart 将擱置 IPO 的鍋甩給了市場大環境，但一衆媒體、分析師都能看出，自身業務面臨的瓶頸，才是 Instacart 最大的麻煩。不斷下調的估值，就是最好的證據。
從中國的每日優鮮、叮咚買菜，到美國的 Instacart，生鮮電商平台在過去一年遭遇了諸多挑戰。這不禁令人發出疑問：究竟還有誰能做好生鮮電商這盤生意？
四度自降估值，Instacart 撞上天花闆
2012 年 6 月，Instacart 在美國加州正式成立。從名字就能看出，這家公司要做的是生意及其賣點—— instant 表示即時，cart 及購物車，主打 " 一小時達 " 的生鮮即時配送服務就是 Instacart 的看家本領。
Instacart 的商業模式并不複雜，平台采取的是輕資産運營，為用戶、商家提供撮合交易的橋梁，用戶線上下單，商家準備商品，衆包騎手負責配送到家。目前，Instacart 的業務輻射北美 5500 多個城市，85% 以上的美國家庭和 70% 的加拿大家庭都使用過該平台的服務。
快，是 Instacart 的王牌。在外賣軟件尚未普及，亞馬遜都沒法實現及時達的年代，Instacart 做到了 " 一小時達 "。大幅縮短的配送時間，讓易損耗的生鮮消費線上化成為現實。國内的一衆生鮮電商、即時零售平台——包括美團、達達、叮咚買菜等，都從 Instacart 的身上吸取了不少靈感。
和國内一樣，在疫情爆發之後，北美消費者的生鮮線上購物需求暴漲，Instacart 也迎來了紅利期。為了滿足高速增長的配送需求，Instacart 一度啟動多項臨時招聘計劃，在 2020 年上半年擴招了近 30 萬名跑腿員工。
然而，回顧其的發展曆程能發現，Instacart 作為美國生鮮電商、即時零售的開荒者，确實成功建立了先發優勢，在一級市場融資不斷、估值一路飙升，但也過早承擔了資本的無限欲望。估值和企業自身價值的錯位，早已為日後的泡沫破裂埋下伏筆。
2015 年完成 2.2 億美元 C 輪融資時，Instacart 的估值暴漲至 20 億美元，正式邁進獨角獸行列。2017 年和 2018 年分别完成 D、E 輪融資之後，随着另一家日雜百貨配送服務商 Webvan 的破産，Instacart 一家獨大的趨勢愈發明顯，估值也整整翻了一倍，達到 47 億美元。
接下來就來到 Instacart 的高光時刻—— 2020 年。這一年疫情席卷北美，Instacart 則逆勢而上，一年内連續完成了三輪融資，共籌集了 4.35 億美元資金，估值達到 177 億美元。2021 年首次傳出 IPO 傳聞時，其估值已高達近 500 億美元。
500 億美元是什麼概念？在當時，這是美國估值第二高的獨角獸，僅次于馬斯克的 SpaceX，超過了英特爾旗下的 Mobileye。
不過疫情紅利總有消退的時候。來到 2022 年，下調估值對于 Instacart 來說變成了家常便飯。
今年 3 月、7 月和 10 月，Instacart 已三次主動下調員工購買公司股票的行使價，對應的股票公允價值一路從去年底的 390 億美元下調至 130 億美元。第四度自降身價将估值下調至 100 億美元之後，Instacart 的估值就隻剩巅峰時期的 20% 左右。
在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，如今估值泡沫破裂，更像是資本市場和 Instacart 的一次自我修正。去年從 Meta 跳槽而來的 CEO Fidji Simo 則在近期接受采訪時承認，Instacart 不得不 " 面對現實 "，并強調降低估值不會損害員工在股權獎勵方面的收益。
不過在 Instacart 内部，Fidji Simo 這番話并沒有完全穩定軍心。據外媒爆料，不少高層和員工都對 Instacart 的前景感到悲觀，近期已在私募市場大幅抛售所持有的公司期權。
自家員工都失掉了信心，Instacart 遭遇瓶頸是不争的事實。畢竟國内一衆生鮮電商平台的日子也不好過，行業大環境急轉直下也是業内共識。
但最令人擔憂的是，Instacart 和每日優鮮們，采取的是截然不同的運營模式。如今兩種模式都遭遇困境，難道真的沒人能做好生鮮電商生意？
衆包、前置倉均告失利，誰能解生鮮電商成本之困？
正如前文所說，Instacart 一直堅持輕資産運營，沒有自建倉庫，配送團隊都采取衆包模式，可以說是想盡一切辦法經營壓縮成本。
在成立初期，Instacart 甚至沒有組建自己的配送團隊。僅僅為商家和用戶提供軟件服務，商品分揀、配送都有商家承擔，更像一家 SaaS 服務商。至于 Instacart 的工作重心，都放在開拓商家資源和提高用戶留存率上。
從一開始，Instacart 就和全食超市連鎖店、西夫韋、好市多等零售巨頭達成合作。在當時，Instacart 提出了許多開創性玩法：比如允許用戶在不同超市挑選商品合并下單，還保證商品價格與線下店一緻。開放性的系統能最大限度滿足用戶的不同需求、訂單迅速增長，和各大商超自然也是合作無間。
然而，在用戶和進駐的商家越來越多，平台的影響力也越來越大之後，利益分配不均、對配送團隊缺乏掌控力等問題也愈發突出。這些新挑戰，迫使 Instacart 作出改變。
Instacart 的早期運費一直固定在 5.99 美元，配送半徑也有一定局限。為了吸引零售商進駐，平台還免除了提供自營配送服務的商家傭金，以營收分成的形式開展合作。但問題在于，不同商家的配送團隊質量參差不齊且流動性大，甚至對系統的接單、導航功能都缺乏足夠認識。
價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）認為，Instacart 在資本市場的節節敗退，最終還得歸因于生鮮電商平台的無解難題——成本。
Instacart 在後期逐漸意識到，自建配送團隊的重要性。然而，為了維持低價優勢、提高用戶留存率，Instacart 不敢貿然提高配送費；配送團隊雖然采取衆包模式，省卻了正式員工的各種福利開銷，但仍顯著加重了平台的運營成本，導緻毛利被壓縮。
政策的壓力，也客觀上推高了 Instacart 的成本。在創始之初，Instacart 通過軟件向分散于各地的超市配送員、兼職員工派發訂單，雙方沒有形成真正意義上的雇傭關系，有關部門的監管也相當寬松。但随着外包配送團隊的出現，要求 Instacart 為派遣員工提供社會保障服務的呼聲也變得越來越強烈。
和 Instacart 相似，國内的生鮮電商平台也飽受成本之困。但和 Instacart 主要受制于人力成本不同，國内的平台壓力更分散：前置倉等固定資産的運營成本，還有營銷、獲客成本，都帶來了異常沉重的壓力。
早在 2019 年每日優鮮、叮咚買菜大肆擴張的時期，就有分析師為它們算過這本賬。以北京為例，一個前置倉的日常運營成本接近 5 萬 / 月，包括租金、攤銷的建設成本、人力成本、水電等基礎費用。前面兩項成本相對固定，而且越是發達的城市、地區成本越高，基本沒有壓縮的空間。
這就意味着，平台必須維持高頻訂單量，才能覆蓋各項支出，走的一直是薄利多銷路線。但用戶是有限的，為了争搶用戶資源，平台的營銷支出必然會上升，這還沒計算各類補貼。
二季度财報顯示，叮咚買菜淨利潤錄得 2060 萬淨利潤，實現階段性盈利，主要就得益于銷售和營銷支出同比下降 64%。但在營銷支出下降和階段性盈利的背後，叮咚買菜業務收縮、DAU 停滞不前等問題也被擺上桌面。
在前段時間接受媒體采訪時，盒馬鮮生 CEO 侯毅就表達過對前置倉模式的質疑。
" 前置倉是不合理的，除非能大規模收回物流成本，才有機會實現盈利。通過補貼搶市場、搶用戶的行為，也被證實是不健康。"
如果衆包模式和前置倉模式都無法征服生鮮電商這塊硬骨頭，那麼還有哪種模式可以一戰呢？
生鮮電商的未來：持續壓縮成本，發力 " 最後一公裡 "
客觀地說，生鮮電商這盤生意依舊很誘人。
艾瑞咨詢的報告指出，國内生鮮零售規模在 2017 年之後一直處于增長狀态，2021 和 2022 年同比增速分别達到 8.5% 和 7.4%，處于近年來的最佳水平。從用戶組成來看，26-35 歲年齡段的消費者占比最高，達到 49.7%，其次是 36-45 歲年齡段的 32%。
談及選擇生鮮電商平台的原因時，高達 59.2% 的用戶提到 " 線上購買更方便 "，價格實惠、配送速度快也是重要因素。上述數據表明，中國的生鮮電商消費群還十分年輕。而且對這批年輕消費者來說，生鮮電商已經日漸成為日常生活的一部分，複購頻率顯著提升。
換句話說，國内的生鮮電商市場潛力滿滿，未來仍有很大增長空間。面對這樣一塊寶地，各大平台當然不會輕易放棄。
（圖片來自艾瑞咨詢）
生鮮電商行業的成本難題，很大程度上要歸因于市場門檻低，各平台缺乏差異化和護城河。
Instacart 就是最好的例子，在早期可以靠軟件系統提高訂單分配效率，并為騎手規劃路線節省配送時間，但這些技術并不具備壁壘。在亞馬遜、Uber 等競争對手入局之後，Instacart 的優勢就消失于無形。
這樣一來，Instacart 就變得進退維谷：這一邊為了留住客戶不敢提高配送費，那一邊又要為維護配送團隊不斷花錢，成本失控在所難免。
對症下藥，生鮮電商平台的當務之急，無疑是處理成本難題。尤其是在獲客、用戶留存和履約能力上下功夫，建立自己的差異化優勢。
在北美，Instacart 嘗試過很多方式壓縮成本、提高利潤。比如大力開發廣告業務，并效仿亞馬遜 Prime 會員推出付費業務，但對公司業績的幫助始終有限。
在國内，各大平台還在探索壓縮成本、提高人員效率的方法。以盒馬、京東七鮮超市為首的新零售玩家，在全力推廣倉店一體化模式，希望通過線下渠道觸達用戶，節省線上引流、營銷開支；聚焦垂直領域的花果山和走 B2B 路線的好鮮生等平台，則通過壓縮 SKU 的方式降低運營成本。
除此之外，也有不少平台将重心放在末端配送環節，在社區團購風口隕落之後，另一種倡導用戶自提的生鮮 " 到櫃 " 模式悄然興起。
諸如好鮮家、食行生鮮等平台就在社區、商務中心投放大量生鮮自提櫃，用戶線上下單、騎手配送到指定位置再由用戶自行提取，提升了配送效率并降低了履約成本。
一直以來，生鮮電商平台的最後一公裡争奪戰都在比拼配送效率和覆蓋範圍，給自己增加負擔，同時不斷提高用戶的滿足阈值。如今換一種思路，讓用戶來參與最後一公裡配送，或許真的會帶來不同的效果。
當然，生鮮電商的成本難題不是那麼容易解決，圍繞最後一公裡的創新能否取得成功，也還需時間檢驗。
寫在最後
網友們可能并不清楚，Instacart 的印度裔創始人 Apoorva Mehta 是一個标準的 " 創業達人 "，但創業經曆一直充滿波折。據外媒統計，誕生于 2012 年的 Instacart，已經是 Apoorva Mehta 的第 20 個創業項目，也是延續時間最長、最為成功的一個。
在巅峰時期，Instacart 的估值逼近 500 億美元，被譽為 " 送餐界的 Uber"，同時也是美團等一衆中國企業的偷師對象。對于 Instacart 的發展前景，Apoorva Mehta 也一直充滿信心。
在他看來，Instacart 不是想成為 " 送餐界的 Uber"，更不想成為任何公司的影子—— Instacart 的存在，是為了重新定義一個行業，滿足用戶的切身需求。
" 當你創立一家公司的時候，不應該隻是把它當做一家公司。創立一家公司，意味着你要為社會解決一個真正的問題 "，在 Instacart 大紅大紫的時候，Apoorva Mehta 曾如此闡述自己的創業理念。
不幸的是，和過往那些失敗的創業項目一樣，Instacart 如今也撞上了天花闆，前方面臨重重迷霧。但幸運的是，生鮮電商配送這條賽道依舊充滿活力，Instacart 不會輕易被擊垮，Apoorva Mehta 仍有時間力挽狂瀾。
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